Maria Tereza Leme Fleury, Socióloga e Professora Titular da Escola de Administração de Empresas de São Paulo (Eaesp) da FGVSP e da FEA/USP.
Os incidentes envolvendo taxistas e motoristas do Uber, nas últimas semanas, atraíram a atenção e geraram avaliações contraditórias. Na mídia, as manifestações e análises positivas ou negativas lançam luz sobre a emergência de novos modelos de negócio e seu efeito disruptivo no tecido social, econômico e institucional.
O fenômeno da "uberização dos negócios" provoca reações mais ou menos violentas em toda a parte do mundo. Na França, as greves de taxistas paralisando diversas cidades no final de junho teve esse efeito.Ao tratar deste tema, um número da revista L´Expansion apresentou o sugestivo título : "A invasão dos bárbaros".
Aplicativo criado pela empresa de Travis Kalanick que coloca em relação direta cliente e motorista, o uber tem recebido atenção especial pelo impacto provocado num setor regulado e de certa forma protegido. Mas outros setores têm sido atingidos pela "uberização": o setor hoteleiro com o booking.com, o imobiliário (Airbnb), advogados (Testamento), a área de saúde (Heal), cabelereiros (Popmyday ) e publicidade (CREADS). Nos diferentes casos, o cliente é atendido de forma diferenciada da tradicional, com vantagens significativas: um carro melhor equipado, com motorista atenciosos, oferta de acomodações mais variadas em hotéis ou locações de imóveis, serviços mais baratos ou mesmo manicures atendendo clientes no local mais conveniente. Estamos frente a inovações no design dos negócios e no perfil do trabalho.
Um modelo de negócio descreve como uma empresa cria valor por meio da combinação de recursos externos e internos e o entrega de forma diferenciada a seus clientes.
A primeira onda dos estudos sobre modelos de negócio, na academia e na mídia de negócios, aconteceu no início da década de 1990, em função da internet e o rápido crescimento dos novos mercados. Nessa época alteravam-se as formas tradicionais de criar e entregar valor, propiciando o desenvolvimento de novos desenhos organizacionais mais adaptados às inovações. Nesta segunda onda, os aplicativos colocados nos smartphones estão mudando significativamente os serviços oferecidos aos clientes.
Como clientes-usuários observamos o quanto estes novos serviços representam avanços e ganhos significativos. Mas como profissionaisecidadãos como nos posicionamos?
O perfil profissional, nos vários segmentos de atividade afetados pela digitalização dos negócios, vem mudando. Não apenas os taxistas vêm seu emprego ameaçado mas profissionais com diferentes níveis de qualificação: do executivo, ao consultor, ao profissional liberal , às ocupações mais operacionais. O efeito disruptivonão é apenas no modelo de negócios mas na qualificação e nas relações de trabalho, que precisam ser revisadasfrente a esta realidade.
É preciso atentar também que alguns destes aplicativos como, o Uber e o WhatsApp, utilizam vias de comunicação que tiveram um elevado custo para ser construídas e mantidas, com recursos públicos e privados. É necessário que se reveja as formas de arrecadação de taxas pelas empresas . A Airbnb , por exemplo , que oferece hospedagem on line , começou a recolher taxas hoteleiras em cidades americanas e vai fazer o mesmo na França.
Mas por outro ladoeles não podem ser qualificados como bárbaros ou piratas (como bem o coloca Celso Ming em sua coluna no Estado de São Paulo) que devem ser combatidos ou banidos.
Eles representam oportunidades não apenas de novos negócios, mas de se rever os sistemas regulatórios num contexto de rápida inovação e mudança.
