Cassio França, Doutor em Administração Pública e Governo pela FGV-SP, pesquisador do Centro de Estudos em Administração e Governo (CEAPG) da FGV EAESP e pesquisador visitante da London School of Economics and Political Science.
Rogério Silva, Doutor em Saúde Pública pela USP, Psicanalista pelo CEP e sócio da Pacto Organizações Regenerativa.
Patrícia Laczynski,Doutora em administração pública pela EAESP-FGV e professora de políticas públicas do Instituto das Cidades, Unifesp Campus Zona Leste. É também membro do coletivo Vigência.
Raramente é possível prever o que deve ser feito em uma crise social de larga escala. Elas tendem a ser inéditas e de consequências imprevisíveis e, se não o fossem, o caminho para evitá-las seria conhecido pelos gestores públicos. Como então os governos devem agir para mitigar problemas e reduzir danos? Como oferecer suporte para as populações que estão sofrendo seus impactos? Este ensaio aborda a importância dos gabinetes de crise nesses momentos.
Distintamente de crises provocadas por fenômenos naturais, como enchentes e desmoronamentos, não há plano de contingência à priori para crises inéditas. Nessas situações, cabe aos governos a árdua missão de encarar sua responsabilidade executiva e 'aprender fazendo', percurso muitas vezes acidentado. Mas aprender fazendo não pode ser sinônimo de amadorismo e errância. É preciso agir com legitimidade, buscar evidências e experiências exitosas e adaptá-las à realidade de cada município. Não há tempo a perder.
No caso da covid-19, é fundamental que os gestores públicos se espelhem em experiências de municípios que largaram na frente em sua organização, em países em que o vírus se disseminou antes do Brasil e nas informações de agências multilaterais, como a Organização Mundial da Saúde, que tem compilado práticas de sucesso provenientes dos mais diferentes locais.
No enfrentamento direto à pandemia, criar gabinetes de crise é uma etapa fundamental (veja modelo sugerido pela Confederação Nacional dos Municípios)1. Constituídos por atores com domínio técnico, poder decisório e capacidade de comunicação em temas críticos à crise, gabinetes devem articular três funções primordiais: (1) analisar dados e evidências, (2) ter força executiva e (3) comunicar com consistência e clareza. Vejamos o que é prioridade nessas funções.
Para analisar dados e evidências, os gabinetes devem agir como salas de situação, recebendo dados atualizados que possam embasar análises e decisões. Informações sobre a incidência da covid-19 na população (casos confirmados, suspeitos, recuperados, óbitos etc.), recursos disponíveis (profissionais, leitos, equipamentos de proteção etc.) e efeitos no território (vítimas de violência doméstica, procura por benefícios sociais etc) são cruciais. O time do gabinete deve visualizar as informações em painéis e mapas, atualizá-las diariamente e tomar decisões coletivamente, com base em dados confiáveis e boas conversas.
Por isso os governos municipais devem investir na produção de informações atualizadas e consistentes. Articulações com os governos estaduais podem tornar as informações disponíveis no tempo necessário para tomar decisões. Municípios maiores e capitais de Estados podem inclusive apoiar municípios vizinhos para que haja verdadeira articulação regional e metropolitana. Como já se observa, as consequências da pandemia são maiores nos centros urbanos.
Para agir com firmeza, os gabinetes devem operar como força-tarefa, reunindo atores com legitimidade técnica e poder de mobilização política. Definir prioridades e reunir capacidade executiva e tão importante quanto construir governabilidade. Os gabinetes precisam mobilizar pessoas e instituições para atuar de modo concertado, o que requer pluralidade. Como é comum a necessidade de aprovar legislação de emergência e de produzir termos de ajuste de conduta em velocidade relâmpago, o legislativo e o judiciário são atores-chave em um gabinete. O tema é de governo, mas é também de Estado.
A governabilidade envolve a capacidade de comando sob o plano e os modos de mitigar circunstâncias externas que o afetam. Neste processo, também é importante constituir parcerias com a sociedade civil. Sempre há grupos e organizações com capacidade técnica e experiência nos territórios, que podem mobilizar as pessoas e elevar a qualidade das ações. Embora os gabinetes de crise necessitem dar respostas urgentes e claras, elas precisam de legitimidade no governo e confiança da população.
Para informar, tranquilizar e mobilizar a população, os gabinetes devem operar como centrais de comunicação, como mostra o Coronacidades. Em meio a tantas informações que circulam na sociedade, cabe aos governos o papel de zelar pelos fatos e produzir mensagens criteriosas que tomem a dianteira da narrativa sobre a crise. Lançar mão das mídias sociais e cuidar da linguagem favorece que diferentes parcelas da população sejam alcançadas.
Responder com clareza e paciência às perguntas de jornalistas e da população é essencial. Escutar a população é parte vital de bons processos de comunicação. Os gabinetes de crise podem, inclusive, levantar iniciativas de moradores que estão se organizando no combate solidário ao Covid-19 e tanto apoiá-las quanto favorecer a articulação com outros esforços capazes de ampliar o público que receba apoio do Estado.
Este conjunto de funções requer que os gabinetes de crise utilizem bons mecanismos para distribuir papéis e responsabilidades: quem faz o quê? A quem entrego minhas tarefas? Quando nos reunimos para analisar e decidir? Quando fazemos a comunicação externa? Em quais momentos nos alinhamos? Em qual canal nos comunicamos? Bons gabinetes são reconhecidos por responder bem a estas perguntas, agindo com concertação, respondendo aos problemas com velocidade e dialogando com clareza e paciência. Alguns exemplosde gabinetes foram divulgados pela Frente Nacional de Prefeitos.
Vale ainda destacar que há duas variáveis principais na gestão de crises. A probabilidadede um evento acontecer e o impactoque poderá causar. Caberá ao gabinete de crise decidir sobre o que priorizar. A literatura recomenda que eventos com alta probabilidade de acontecer e com alto impacto sobre a o bem estar da população sejam priorizados. Somente após ter planos de contingência para o que é central, o leque de ações pode ser ampliado.
O avanço progressivo do covid-19 oferece aos gestores chances de liderarem o preparo dos municípios para a crescente onda de contaminação e suas consequências. Por isso, não é exagero dizer que os 5.570 municípios brasileiros deveriam constituir gabinetes de crise para enfrentar a Covid-19. Eles podem desempenhar nobres funções públicas em momento tão delicado. Antecipação, uso de evidências, concertação de esforços e transparência dos atos são mais do que procedimentos de gestão; são valores fundamentais para proteger a vida e sobre os quais é possível ressemear nossas cidades.
(1) https://www.cnm.org.br/cms/biblioteca/Modelo%20de%20Decreto%20-%20Gabinete%20de%20Crise.pdf
