Roberto di Cillo, Senior Research Fellow do FGVethics, Advogado
Historicamente, o jurídico, compliance, auditoria interna, comunicações e outras áreas de empresa são tratadas como centros de custos dolorosos, ainda que necessários. E algumas delas fazem pouco para melhorar a imagem da empresa que resulte direta ou indiretamente em mais receitas, pendente análise de dados confiáveis.
Compliance com leis anticorrupção, por exemplo, tem se enquadrado como controle de danos ou gestão de riscos, ou ambos. É difícil dizer que a liderança de uma empresa que aja proativamente e adote um programa de integridade vai dar retorno reputacional e financeiro, quer o programa esteja alinhado com os padrões da Controladoria-Geral da União, boas práticas, padrões internacionais ou o que fizer sentido, inclusive ISO 37.001 ou a mais recente ISO 37.301. No final, a adoção de um programa de integridade pode ser uma forma de se posicionar melhor, atendendo as exigências de questionários de due diligence de clientes corporativos.
Muito mudou radicalmente com as novas gerações, que expressam o desejo de atender a propósito (ou propósitos, que variam), num processo que é aberto e exige alguma experiência para que feche.
Já há algum tempo empresas em vários lugares do mundo tem se preocupado com mais do que compliance com leis anticorrupção. No fundo, nenhum líder empresarial quer que sua empresa (ou ele mesmo) seja cancelada nas redes sociais, quer pelas novas gerações, quer pelas anteriores. Motivos para cancelamento podem variar entre uma percepção de uso incorreto de recursos (por exemplo naturais) no processo produtivo, contratação fajuta de representantes de grupos mantidos injustamente no ostracismo, buscando dar um ar de diversidade ao que não é, governança ruim, como a indicação de um Diretor que tenha nenhuma experiência no setor que as normas da empresa exijam, apenas para satisfazer os desejos de representante de controlador descomprometido com os objetivos sociais da empresa, ou qualquer objetivo idôneo.
E talvez compliance (ou falta de compliance) com sanções pela invasão da Ucrânia e tudo mais de reprovável que a administração Putin está fazendo na região ressalta algo de importância vital: uma necessidade de a prática e o discurso estarem alinhados, não só o discurso vazio, mas o bom discurso. E qual seria?
A sigla ESG no mundo corporativo, ASG na versão nacional, está em processo de formatação. Num cenário de escassez de óleo, gás e alimentos agravado pela guerra na Ucrânia, a inflação em vários pontos do planeta está em tendência de alta. O que será que os compromissos empresariais (e setoriais) com a redução de gases que contribuam para o aumento global passam a significar no novo cenário? Como será a absorção dos literalmente milhões de refugiados da Ucrânia no mundo, inclusive Brasil? E o que uma empresa que deixe de operar na Rússia precisará ter analisado e continuar a analisar? Pode ser que a saída da Rússia seja justificada, mas não tanto para quem fabrique ou distribua gêneros de primeira necessidade, inclusive medicamentos básicos. A linha é tênue, está claro.
Aí que se insere a discussão sobre o significado de capital gerado por centros de custos em empresas.
Dificilmente será possível conectar diretamente o que um centro de custos pode contribuir para melhorar o capital não financeiro de uma empresa, onde resultados (financeiros) tendem a continuar vitais, sob pena de a empresa deixar de existir. Mas o capital não financeiro veio e vai ficar. Já era assim no texto original da Lei das Sociedades Anônimas, de 1976, que previa uma função social da empresa, não há por que ser diferente na era presente.
A questão que, em suma, coloca-se é com o que a empresa se compromete a cumprir, por vontade de quem tenha poder de decisão, sejam empregados ou gestores não empregados, sejam sócios ou acionistas. Compliance com o que, em outras palavras? O engajamento de múltiplos atores no cenário empresarial e entorno é necessário para definir objetivos, num sistema que desafia o tradicional "de cima para baixo". Já está pacificado que as novas gerações, bem como aqueles que com elas se identificam, não verão resultados financeiros como o que de mais importante a empresa pode obter.
Por fim, e se alguém erra em algum ponto do processo, inclusive líderes empresariais? Melhor que erre logo. Melhor que erre em ambiente controlado, de preferência em sala de aula ou treinamento. E nada melhor do que o erro para saber o que é acerto. E nem se precisa pagar professora, professor ou quem der treinamento em barras de ouro.
