Covid-19 e a síndrome do limão doce no teletrabalho na Administração Pública brasileira

Covid-19 e a síndrome do limão doce no teletrabalho na Administração Pública brasileira

REDAÇÃO

19 de maio de 2020 | 10h27

Daniel Matos Caldeira é doutorando em Administração Pública pela Universidade de Lisboa.

Priscila Escórcio de França Diniz é especialista em Auditoria Governamental pela Universidade de Brasília, certificada internacional em gestão de projetos, riscos e auditoria de sistemas de informação. Atualmente exerce o cargo de Gerente do Escritório de Projetos da Controladoria-Geral da União e o papel de responsável pelo modelo de teletrabalho.

 

Em meio à pandemia provocada pelo Covid-19, a Administração Pública em todas as esferas e poderes do Brasil se deparou repentinamente com a necessidade de colocar seus servidores e colaboradores em teletrabalho, não como uma escolha planejada, mas como uma imposição abrupta frente às medidas de isolamento social.

Este artigo objetiva promover a reflexão sobre a importância do desenvolvimento de capacidades institucionais para projetos vigorosos de teletrabalho na gestão pública; caso contrário, corre-se o risco da Administração Pública ser acometida pela Síndrome do Limão Doce, processo de autoengano na tomada de decisões, que, segundo Sérgio Burdelis1, retrata uma situação de ilusão em que se acredita ter qualidades que não existem.

O teletrabalho não é um conceito novo; na Administração Pública, sabe-se de muitas experiências que vêm sendo amadurecidas ao longo dos anos; no âmbito federal, temos os exemplos da Controladoria-Geral da União (CGU), do Tribunal Superior do Trabalho (TST), do Tribunal de Contas da União (TCU) e da Receita Federal, entre outros. Entretanto, para muitos órgãos e entidades públicas, até o momento do isolamento social, o teletrabalho alcançava poucos processos ou unidades; há aqueles que estavam em estágio inicial de implantação ou ainda aqueles que enxergavam o teletrabalho como uma utopia em suas instituições.

O cenário apresentado pela pandemia virou uma chave: de repente, de forma disruptiva e em tempo recorde, a Administração Pública precisou iniciar esforços e árduo trabalho para colocar bom número de seus servidores trabalhando remotamente, com manutenção de produtividade e controle de falhas. Este exercício tem possibilitado a muitas unidades e muitos servidores concluir que o teletrabalho não só é possível para o setor público brasileiro, como também aproxima a gestão pública à gestão orientada para resultados e ao aumento na qualidade de vida de servidores, externalidades positivas inerentes ao modelo.

Diante deste cenário, a decisão sobre a continuidade do teletrabalho pós-pandemia pode vir de análises a partir de dois horizontes: o primeiro, retrospectivo em relação à manutenção balanceada entre o custo e a entrega do bem produzido ou do serviço prestado, que promove uma avaliação sobre a possibilidade de evolução do inicial modelo tradicional presencial de muitos processos de trabalho para a flexibilização promovida pelo modelo remoto e uma consequente redução de custos.

O segundo horizonte, focado em prospectiva estratégica, impulsionado pela experiência de como um cenário desafiador gera incentivos para quebra de paradigmas. A pandemia oportunizou o teletrabalho; logo vê-se que é aplicável à gestão pública.

Ambas as análises são legítimas e complementares entre si: a primeira, a partir de histórico e lições aprendidas; a segunda, que motiva o aumento do apetite à inovação para um novo modelo de trabalho. Entretanto, embora tentador, fazer a conta olhando apenas para o custo estampado no retrovisor ou para a experiência repentina da pandemia pode simplificar a análise ao considerar somente as variáveis mais explícitas e diretamente mensuráveis, e, a partir dessas, os requisitos organizacionais necessários para tal desiderato. Ao mesmo tempo é substancialmente perverso, pois submete a Administração à Síndrome do Limão Doce, dado que cria uma situação de conforto a partir de uma falsa sensação de que as atuais competências instaladas nas organizações podem ser suficientes para suportar uma escala massiva de trabalho fora do ambiente institucional.

Para se mitigar o risco de a experiência da pandemia estigmatizar o teletrabalho, chamamos a atenção para a necessidade de se considerar o lastro de outros pré-requisitos organizacionais necessários para a continuidade do modelo.

O teletrabalho não depende apenas da disponibilização de ampla tecnologia e da definição prévia de metas e produtividade – para muitos, desafios por si só. Desde sempre, o êxito do modelo caminha junto a uma compreensão ampla de que o modelo deve alcançar diferentes dimensões institucionais e vai muito além das vantagens econômicas oriundas da diminuição de custos fixos. A continuidade do modelo pós-cenário de pandemia deve observar um amplo espectro de fatores que provocarão mudanças no clima e na cultura organizacionais, desde o ângulo da gestão – com a exigência de um novo padrão de supervisão e de entrega de resultados – às perspectivas fundamentais de liderança, manutenção da integração de servidores, equipes e gestores, ampliação de requisitos e competências digitais, redefinições de treinamentos/capacitações e mudança em relacionamentos interpessoais e institucionais, entre outros. Esses desafios ficam evidentes no campo da gestão pública, em que condições de contorno legais podem ser rígidas, tempos e movimentos possuem um ciclo próprio e a busca pelo equilíbrio entre burocracia e inovação é latente.

Para colaborar com esse entendimento, trazemos o exemplo da experiência da Controladoria-Geral da União (CGU). A CGU implantou seu modelo de teletrabalho, também conhecido como Programa de Gestão de Demandas (PGD), em 2016, e, desde então, vem em constante evolução. Em 2019, o PGD foi vencedor na categoria “Inovação em processos organizacionais no Poder Executivo federal” no 23º Concurso de Inovação no Setor Público promovido pela Escola Nacional de Administração Pública (ENAP).

Antes mesmo da pandemia, o caminho de evolução mostrou à CGU a necessidade de alinhar múltiplos fatores e diferentes estruturas institucionais. Aqui, enfatizamos alguns principais pilares.

O primeiro tem sua origem no planejamento estratégico e em seus artefatos: a cadeia de valor, com o conjunto de atividades e processos da CGU que geram valor público, e o mapa estratégico, composto por dimensões e objetivos para direcionar sua atuação para o alcance da missão e da visão da Controladoria. O alinhamento entre essas estruturas orienta as diversas instâncias sobre os resultados esperados, possibilita a definição de metas e a coordenação sistêmica das ações em um fluxo ordenado de atividades a serem entregues e pontos de controle supervisionados.

O segundo pilar envolve macrodomínios de gerenciamento de custo, prazo e qualidade dos trabalhos (gestão de projetos), evolução para o foco no resultado e não apenas na assiduidade presencial do servidor, identificação dos perfis técnicos dos servidores para cada trabalho ou função (competências) e arcabouço institucional de aprendizado organizacional para suportar a execução de trabalhos de maior densidade técnica (gestão de conhecimento).

Outro pilar diz respeito à oferta de soluções integradas em uma plataforma de escritório digital, com funções de gestão de informações gerenciais, comunicação por videoconferência, guarda de documentos na nuvem e ferramentas de produção colaborativa, para citar os principais.

Além dos pilares já citados, outros passam a ter tamanha importância, impulsionados ainda mais pela experiência durante a pandemia, como, por exemplo, capacitação de líderes, ações de promoção à saúde e à qualidade de vida no trabalho, programas de gestão de riscos e integridade e planos de ação de melhorias de clima organizacional.

A Administração Pública precisa se preparar para tomar uma decisão sobre o futuro do regime de teletrabalho com o fim dos decretos de isolamento social e deve estar alerta para se evitar cair em falsas armadilhas da implantação definitiva do teletrabalho desconsiderando a importância dos pilares institucionais, ou ainda descontinuar o modelo com base em percepções negativas advindas da falta de estrutura e suporte adequados ou de conclusões baseadas apenas nas experiências e nas visões de prós e contras restritas a este momento de pandemia.

A evolução do teletrabalho no setor público brasileiro no mundo pós-pandemia, sem dúvidas, envolve pensar e planejar o avanço de maturidade e de mudança de culturas institucionais, como um provável caminho sem volta, e que não se baseia na Síndrome do Limão Doce a que pode estar tentada a Administração Pública.

 

Referências:

1 Síndrome do Limão Doce. Referência: Burdelis, Sergio. Em busca da realização pessoal. São Paulo: Scortecci, 2017.

2 Conheça o PGD: https://www.gov.br/cgu/pt-br/acesso-a-informacao/governanca/programa-de-gestao-de-demandas/programa-de-gestao-de-demandas

 

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