A USP e o quadriênio 2022-2025: qual é a face da gestão universitária secundarizada na agenda?

A USP e o quadriênio 2022-2025: qual é a face da gestão universitária secundarizada na agenda?

REDAÇÃO

18 de fevereiro de 2022 | 14h05

Fernando de Souza Coelho, Doutor e mestre em Administração Pública (FGV-EAESP) e bacharel em Economia (FEARP-USP). Professor da EACH-USP desde 2007 e Coordenador do Lab.Gov da EACH-USP

Carlos de Brito Pereira, Doutor e mestre em Administração (FEA-USP) e bacharel em Economia (IE-UNICAMP). Professor da EACH-USP desde 2005 e Pesquisador do GRIFE da EACH-USP

Na última semana de janeiro deste ano, tomaram posse, em sessão do Conselho Universitário, realizada solenemente no Palácio dos Bandeirantes, o reitor e a vice-reitora da USP, eleitos pela comunidade acadêmica para o quadriênio 2022-2025. Vencedora de um pleito atípico, marcado pela disputa entre apenas duas candidaturas apresentadas por membros da gestão anterior, a chapa intitulada USP Viva, composta pelos professores Carlos Gilberto Carlotti (até então Pró-reitor de Pós-Graduação) e Maria Arminda Arruda (Coordenadora do escritório USP Mulheres, na oportunidade), obteve 59% dos votos válidos no colégio eleitoral, encabeçou a lista dúplice encaminhada ao chefe do Executivo estadual e foi nomeada pelo governador.

Os dois últimos ciclos reitorais da USP foram momentos repletos de percalços e desafios. Grosso modo, o período 2014-2017 teve a feição de uma “tempestade perfeita”, caracterizada por um desequilíbrio financeiro, oriundo de decisões desprovidas de parâmetros de sustentabilidade fiscal na gestão 2010-2013, que se agravou com a crise econômica do país e a consequente queda de arrecadação do ICMS no biênio 2015-2016. Cabe enunciar que as universidades estaduais de São Paulo (USP, Unesp e Unicamp) são financiadas cada qual por uma cota-parte do ICMS e todas enfrentaram constrições de financiamento, na ocasião.

Nos anos recentes, por sua vez, conquanto a USP – diga-se de passagem, a duras penas e com alguns efeitos perniciosos no seu funcionamento – balanceou as receitas com as despesas em seu orçamento, as dificuldades mudaram da dimensão econômico-financeira para o âmbito político-institucional. Em 2019 e 2020, respectivamente, a USP, juntamente com a Unesp e a Unicamp, foi objeto de uma CPI descabida na Assembleia Legislativa do Estado de São Paulo e confrontou um PL do governo estadual que violaria a sua autonomia financeira, pari passu com o processo de desconstrução da imagem das universidades públicas federais iniciada sob o governo Bolsonaro. Com a crise sanitária da covid-19 e suas implicações sociais, as universidades públicas, sejam as estaduais, sejam as federais, resistiram ao negacionismo e, mesmo com a malversação do Sistema de CT&I nacional (CNPq e Capes, notadamente), demonstraram a importância de suas pesquisas para combater o coronavírus e a sindemia.

Vale salientar, defronte a essa conjuntura, a premência tanto da reconversão das práticas pedagógicas, com as instituições de educação superior (IES) transitando para o ensino remoto emergencial, como as tensões da adaptação administrativa da gestão universitária ao teletrabalho, durante a pandemia. Na USP, a maior universidade pública do Brasil, com cerca de 60.000 alunos de graduação e 40.000 de pós-graduação, distribuídos por 10 campi e 42 unidades de ensino – que, em conjunto, ofertam 246 cursos de graduação e 229 cursos de pós-graduação e empregam em torno de 5.300 docentes e 13.300 funcionários –, imaginem a magnitude e a complexidade de tal concertação desde março de 2020. Não à toa, a primeira mensagem da Reitoria recém-empossada à comunidade da USP, logo na primeira semana de mandato, foi para retificar uma Portaria sobre a organização do trabalho, na universidade, perante a vigente disseminação da variante Ômicron e seu desdobramento como 3ª onda da covid-19 em território nacional.

Refletindo, agora, sobre o ciclo 2022-2025 e o futuro da USP, da análise – em sequência lógica – das publicações e dos debates de ambas as candidaturas durante as eleições, das manifestações dos eleitos durante o período de transição e do discurso do reitor no ato de posse, observa-se uma agenda de políticas transversais tanto de inclusão social e étnico-racial, como de equidade de gênero, que perpassa o ensino, a pesquisa, a extensão e a administração pelas abordagens de ações afirmativas, permanência estudantil, qualidade de vida laboral e gestão da diversidade na universidade. Pela proposta do reitor e da vice-reitoria (vide www.uspviva.com.br), esse front fortalecer-se-á com a criação de uma Pró-reitoria. Indubitavelmente, trata-se de um avanço, pensando, por exemplo, que o Conselho Universitário da USP aprovou as cotas para alunos de escolas públicas e PPI (pretos, pardos e indígenas) no processo seletivo para o ensino de graduação tão-somente em 2017, bem como a ausência ou, no mínimo, insuficiência de uma política de recursos humanos na universidade, orientada pela diversidade racial e equidade de gênero no corpo docente, no passado.

Adiciona-se a essa pauta, alguns dos compromissos da Reitoria 2022-2025 como: investimentos na modernização da infraestrutura em prol do ensino de qualidade e da pesquisa de padrão internacional; ampliação da comunicação com a sociedade que, mormente, desconhece o propósito das IES públicas – afinal, de cada 10 cidadãos paulistas, quantos sabem o que é a USP?; (re)alinhamento entre a produção científica, a inovação tecnológica, o impacto social e o desenvolvimento sustentável nacional, respeitando-se a liberdade da universidade e a pluralidade das suas áreas de conhecimento; e reposição dos salários que foram defasados pela inflação e não puderam ser reajustados, por força de lei atinente à pandemia, nos últimos dois anos.

Enfim, essas diretrizes, interpenetradas com a tríade inclusão-equidade-diversidade, são fundamentais para que a USP mantenha a sua excelência como instituição de educação superior pública, líder no Brasil e na América Latina e referência no mundo em vários campos de saber, bem como molde-se às transformações da sua época e da universidade do século XXI. E para levar a cabo e bom termo essa agenda, a priori, as finanças da universidade não são um entrave: em 2022, a USP tem um orçamento de, aproximadamente, R$ 7,5 bilhões – em valores correntes, é o maior da sua história, um acréscimo ao redor de 20% em comparação ao de 2021, derivado do aumento da arrecadação do ICMS que justapõe o comportamento do crescimento econômico com o efeito da aceleração inflacionária.

Todavia, em um tempo que a agenda da USP, oportunamente, idealiza a promoção da equidade e da diversidade no ambiente de trabalho e consolida sua política de inclusão social – em 2021, pela primeira vez, mais de 50% dos ingressantes nos cursos de graduação eram de escolas públicas –, diminuindo a desigualdade no acesso à universidade, indaga-se: Outrossim, não é o instante para reduzir as assimetrias que coexistem, endogenamente, na gestão universitária? Há uma miríade de disparidades que, recorrentemente, passa ao largo das prioridades do Conselho Universitário, não adentra nas discussões durante a campanha eleitoral uspiana e, por conseguinte, é secundarizada no PDI e no cotidiano da administração central. Em linhas gerais, essas discrepâncias internas – de atenção institucional, de condições de trabalho entre as unidades de ensino e de diferencial de remuneração intergeracional, dentre outros aspectos –, em parte são frutos da própria trajetória institucional da USP ao longo de seus 88 anos, e outro tanto são sequelas de sua estrutura organizacional e do modus operandi da tomada de decisão na administração central. A título de ilustração, jogamos luz em alguns desses tópicos, a seguir; decerto, uma face que a coletividade, que está no extramuros da universidade, pouco conhece ou, até mesmo, ignora.

Próximo de deliberar sobre a formação da equipe reitoral (a partir da indicação de docentes, pelo reitor, para os cargos de alta direção nas Pró-reitorias e nos órgãos centrais), cumpriria ao Conselho Universitário, pelo ideal de diversidade institucional, sopesar o critério de representatividade das diversas unidades de ensino na cúpula da USP. Um breve exame retrospectivo das gestões da universidade mostra a sucessiva prevalência de professores das maiores e/ou mais antigas faculdades nessas ocupações; algo natural, politicamente, pela correlação de forças dentro da arena da política universitária, mas alheio aos referencias de uma boa governança corporativa.  A expressão concreta de “todas as USP” na Reitoria – fazendo, aqui, um trocadilho com a nomenclatura da outra chapa que disputou a última eleição (Somos todos USP) – não é um mero capricho, mas uma das condições para que a universidade possa, gradativamente, corrigir os contrastes entre as dezenas de unidades que perfazem o “federalismo uspiano”.  A agenda ESG da USP, que afiança a perspectiva ambiental (E) e social (S) nos anos correntes, não pode abster-se do pilar da governance (G).

A Universidade de São Paulo, como uma das mais antigas universidades do país, congrega diferentes unidades de ensino, com distintos percursos históricos e em variados estágios evolutivos na atualidade. Algumas nasceram com a USP, em 1934, como a FFLCH; algumas são centenárias, prévias à fundação da universidade, e foram “federalizadas”, como a ESALQ, a Escola Politécnica, a Faculdade de Direito e a Faculdade de Medicina. Por outro lado, algumas sequer completaram a maioridade, como a EACH – implantada em 2005 –, ou foram encampadas neste século como a EEL (2006), embora criada em 1969.  Ademais, na USP, sob a organização de faculdades, escolas e institutos, convivem unidades de ensino que têm um bacharelado e outras que ultrapassam dez cursos de graduação; unidades de ensino com programas de pós-graduação pioneiros no Brasil e outras cujos cursos de mestrado e doutorado estão em seus primeiros ciclos de avaliação na CAPES; e unidades de ensino concentradas em uma área do conhecimento e outras que abarcam as humanas, as exatas e as biológicas.

Neste cipoal de 42 unidades de ensino, além dos museus e institutos especializados, o arranjo federativo da USP transparece diferenças simbólicas de tratamento nos meandros da gestão universitária e, factualmente, saltam aos olhos as distorções na alocação de recursos – por exemplo, os dados/informações do Anuário Estatístico da USP (https://uspdigital.usp.br/anuario), evidenciam dessemelhanças nas razões aluno/professor e funcionário/professor interunidades que afetam as condições de trabalho.  Esse “federalismo assimétrico” uspiano, que também subsiste dentro de cada faculdade e escola (sob um prisma de intraunidade, com desproporções entre departamentos e/ou cursos), demarca uma face da desigualdade universitária que urge ser enfrentada, com o mesmo esmero, pela administração central.

É mister ressaltar que essas assimetrias não são particulares da USP. Pelo contrário, elas são típicas do ambiente das universidades e retratam a história de cada instituição de educação superior, o prestígio de cada unidade de ensino advindo de sua área de conhecimento (e do reconhecimento de seus cursos e da sua produção científica) e o ethos e o desempenho da gestão de cada faculdade e escola.  Mas essas alteridades, como quaisquer outras, não podem ser naturalizadas; elas requerem o uso de instrumentos de planejamento e gestão que ecoem as especificidades e o nível de maturidade de cada unidade de ensino, departamento e curso; possivelmente, uma incumbência para a CODAGE, com a assessoria da CPA e da COP, e um ofício digno para elevá-la ao status de uma Pró-reitoria de Administração. A política de balcão – ou de varejo –, em que cada unidade de ensino negocia suas demandas com a Reitoria (e que é própria da dinâmica da governabilidade universitária), necessita ser suplementada por uma política redistributiva no atacado, baseada em critérios de equidade e métricas de dimensionamento da força de trabalho, que equalize os fatores de produção e promova a justiça organizacional inter e intraunidades.

Em contrapartida, uma iniciativa estruturante dessa envergadura, com horizonte de longo prazo, requer uma rubrica constante e vinculada de financiamento, haja vista que o orçamento da USP, de 5% da arrecadação do ICMS estadual, por vezes sofre com as flutuações econômicas. É plausível matutar a fixação de um percentual da receita bruta que as fundações, como a FUVEST e a FUSP, repassam para a universidade, criando, dessa forma, um fundo de desenvolvimento. A própria FUVEST, espelhando-se na sua congênere VUNESP, poderia vislumbrar o alargamento de sua prestação de serviços com a elaboração de provas para concursos públicos, afora suas atividades costumeiras de aplicação do vestibular, do certame de transferência para a USP e da seleção para alguns programas de residência e de pós-graduação. As estratégias de uso de parcela da receita própria da USP e de geração de recursos adicionais – dentro da missão da universidade –, como a desses simples exemplo, é um dos caminhos para se moldar um mecanismo de aporte financeiro suplementar para a redução das assimetrias uspianas.

Por fim, mas não menos importante, é fulcral que a Reitoria e o Conselho Universitário se esforcem para retificar o diferencial de remuneração entre as diferentes gerações de docentes da USP, focando os professores que ingressaram na última década na universidade e que tiveram alterações nas regras de contribuição previdenciária (e aposentadoria) e nas disposições de incorporação de gratificação. Espera-se, no mínimo, o mesmo empenho que a administração central da USP teve, com o CRUESP, que levou o ministro do STF, Dias Toffoli, em liminar em janeiro de 2020, a equiparar o teto salarial das três universidades públicas paulistas ao teto federal. Dezoito meses após o julgamento da ADIN proposta pelos reitores dessas IES, o ministro – quiça seja coincidência – foi agraciado com a medalha Armando de Salles Oliveira, a mais alta honraria da USP.

Nesse mesmo diapasão, é primordial que a administração central da USP sustente a periodicidade de avaliação para a progressão horizontal na carreira docente. A assimetria temporal ocasionou disfuncionalidades como: (a) uma espécie de fast track para a obtenção da livre-docência pelos doutores; (b) alguns comportamentos de estilo alpinista ou arrivista, de professores associados, para alçar a titularidade; e (c) a vazão de um movimento argumentativo – em certa medida, corporativista – de que o processo de progressão deveria ser geral e irrestrito, como se fosse um expediente burocrático de aumento salarial em vez de uma ferramenta de aferição funcional e gestão da carreira.  Em adição, à CERT tocaria recalibrar à avaliação no estágio obrigatório, pois – de maneira patente – majorou as exigências para os jovens docentes sem ponderar sobre a deterioração das circunstâncias de trabalho desde meados do último decênio. E nas funções técnico-administrativas, idem, é fundamental a mobilidade de funcionários a partir dos gaps de prestação de serviço, a ministração da avaliação de desempenho com ênfase na aprendizagem e programas de treinamentos e capacitações que tenham escalabilidade e atinjam, considerando as lacunas de competência, todos os níveis e as diversas funções da carreira; neste sentido, destaca-se a monta de um projeto de formação continuada para o desenvolvimento gerencial de servidores para a ocupação dos cargos de chefia – seja para aumentar o leque de pessoas aptas, seja para requalificar os atuais gestores com vistas a humanizar as relações de trabalho.

Em suma, essas são algumas questões que necessitam ser incorporadas ao mote da inclusão-equidade-diversidade na USP no quadriênio 2022-2025. Se o desígnio da administração central nesse ciclo é diminuir a desigualdade na universidade, as assimetrias, supramencionadas, constituem uma face que não pode ser secundarizada. Para uma genuína ‘USP Viva’, com um sólido pertencimento de ‘Somos todos USP’, a Reitoria e o Conselho Universitário devem repactuar a federação uspiana – uma agenda, inconteste, para estadistas!

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