A liderança autêntica como instrumento para o sucesso da diversidade e inclusão nas empresas

A liderança autêntica como instrumento para o sucesso da diversidade e inclusão nas empresas

REDAÇÃO

28 de agosto de 2021 | 21h20

Carolina Gomes de Araújo, Doutoranda em Administração de Empresas e Pesquisadora em Estudos Organizacionais (FGV – EAESP)

Heloísa Maria de Pereira Orsolini Albertotti, Mestre em Administração de Empresas na linha de Estudos Organizacionais (FGV – EAESP), Headhunter e Consultora de Recursos Humanos e Carreira

Diversidade e inclusão (D&I) são conceitos complementares. Enquanto a diversidade refere-se à composição demográfica de uma organização em termos de população, a inclusão é um passo além. É sobre a integração e participação de todas essas pessoas, que são diversas, na rotina do ambiente de trabalho. Não é suficiente diversificar seu time se não der voz às pessoas, não permitir que elas façam parte das decisões e da estratégia da empresa propriamente dita. Portanto, quando o conceito de diversidade for mencionado, ele necessariamente deve passar pela inclusão para que a política seja efetiva e sustentável.

Em 2014, os pesquisadores Cottrill, Lopez e Hoffman publicaram uma pesquisa na revista científica “Equality, Diversity and Inclusion” que demonstra que focar no desenvolvimento da liderança autêntica é essencial para aumentar a inclusão em uma organização. A liderança autêntica é uma tendência no campo da liderança organizacional e tem se mostrado uma ferramenta importante na mudança de mentalidade das empresas e na construção de um mundo de mais equidade e diversidade no trabalho. Entre outras coisas, em primeiro lugar, a liderança autêntica não se baseia em características inatas da liderança, mas em habilidades que podem (e devem!) ser ensinadas, desenvolvidas e treinadas.

Nos estudos organizacionais, não há autenticidade sem ética e sem considerar o outro, motivo que justifica a liderança autêntica ter surgido em um contexto em que se buscam ambientes mais éticos e positivos para as empresas. Enquanto a autenticidade, de acordo com alguns autores, refere-se a um tripé que inclui elevado grau de autoconhecimento, um agir coerente com essa consciência e a capacidade de filtrar influências externas (não sendo altamente vulnerável a elas), sabe-se que o ambiente profissional é onde as pessoas sentem-se menos à vontade para serem autênticas. Ou seja, a tendência é que as pessoas sejam menos “elas mesmas” no trabalho. E, quando falamos em diversidade e inclusão, a ideia é justamente favorecer essa autenticidade, essa permissão de ser quem você é, de mostrar isso e se sentir parte do grupo. Como isso pode ser feito?

É sabido que quanto mais autêntica for a liderança, mais liberdade a equipe tem para ser autêntica também. A liderança autêntica permite que as pessoas se expressem com mais liberdade, que sejam quem são. Respeita as pessoas e as diferenças. Existem quatro pilares básicos para que a liderança autêntica aconteça: autoconsciência (estar ciente de si e das suas emoções), perspectiva moral internalizada (processo auto-regulatório que tem por base padrões morais e éticos internos), processamento balanceado de informações (capacidade de analisar informações de forma objetiva e ouvir outras opiniões antes de tomar decisões) e transparência relacional (ser aberto e honesto ao apresentar sua verdade aos demais). Isto posto, uma liderança efetivamente autêntica pode constituir a diferença entre a teoria e a prática quando se fala em diversidade e inclusão.

 Vale ressaltar que não existe uma “receita” pronta em um universo tão complexo que é cada organização. No nível individual, intervenções baseadas nos princípios da Psicologia Positiva, na qual a Liderança Autêntica tem seu berço, tem demonstrado bons resultados. Como estratégia coletiva, um dos primeiros passos seria estruturar e fortalecer políticas e práticas de D&I, alinhando essas estratégias com a alta liderança. Aqui entra a importância do perfil da liderança, que vai propagar e fortalecer esses esforços. Aumentar a liderança autêntica nas empresas envolve desde o employer branding, o recrutamento e seleção e o treinamento e desenvolvimento. E assim vai se criando e fortalecendo a cultura que se deseja, facilitando sua perpetuação.

Em paralelo, considerando os aspectos de D&I, pode haver a necessidade de ações afirmativas nas empresas para aumentar a diversidade demográfica, ou seja, processos de recrutamento e seleção voltados para contratação de um público específico. Ao mesmo tempo, esforços voltados à inclusão serão bem-vindos, como a criação de Grupos de Afinidade (em inglês, conhecidos por Employee Resource Groups) focados em gênero, raça e etnia, deficiência, comunidade LGBTQ+, geração, entre outros. Inclusive, estes grupos são cada vez mais comuns em empresas brasileiras. De acordo com a ABERJE em 2019, de 124 empresas participantes, 63% possuíam programas de diversidade e 46% tinham grupos de afinidade. Outra possibilidade são os programas de mentoria específicos para pessoas de grupos sub-representados, pensando no desenvolvimento de habilidades e competências para futura promoção à liderança, aumentando assim sua representatividade nesses cargos.

Contudo, é necessário atenção para promover uma sensibilização ao tema e promovê-lo de forma genuína para não cair no diversitywashing – termo que refere-se a empresas que fazem publicidade da diversidade e inclusão, mas isso não reflete sua realidade. Portanto, uma proposta prática de desenvolvimento da liderança autêntica pode ser uma solução que enderece esse problema e aumente as chances de um programa de D&I efetivo.

Referências

ABERJE. (2019). A Diversidade e Inclusão nas Organizações no Brasil. São Paulo, ABERJE

Cottrill, K., Denise Lopez, P. and C. Hoffman, C. (2014), “How authentic leadership and inclusion benefit organizations”, Equality, Diversity and Inclusion, Vol. 33, No. 3, pp. 275-292.

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