Ter altas pontuações de NPS é um motivo de orgulho para empresas, que muitas vezes divulgam amplamente as avaliações. Concordo que, de fato, é a melhor forma de saber como uma empresa se compara a seus concorrentes e que espaço ocupa no coração e na cabeça do cliente.
Porém, mais importante que divulgar altas pontuações, é interpretar corretamente as informações coletadas. O que é uma boa pontuação? Como devemos definir metas e objetivos de melhoria? Para começar, devemos ter certeza de olhar para o tipo certo de Net Promoter Score. A forma de aplicar a pergunta é muito simples, mas existem diferentes métodos, que contribuem de formas diferentes para melhorar a experiência dos clientes. E isso pode ser feito de três formas principais:
Experiência, jornada ou transacional
Empresas pedem feedback de seus clientes após experiências, jornadas ou transações específicas. Por exemplo, podem fazer isso após a compra de um produto ou uma interação por telefone. Esse tipo de feedback se concentra em entender como as experiências dos clientes nesses momentos foram percebidas, e como influenciaram sua lealdade geral, a fim de descobrir maneiras de melhorá-las.
Também é utilizado para ter um "termômetro" rápido e frequente dessas experiências específicas, e para interagir com clientes para aprender. Com base nesse tipo de medição, tipicamente as organizações entram em contato com seus clientes para: aprender o que funcionou bem e o que não funcionou; conectar-se e gerar empatia; e, por fim, utilizar os aprendizados para melhorar. Sugiro que os gestores da linha de frente façam essas conversas, a fim utilizar esses aprendizados para orientar e capacitar suas equipes, e também executar melhorias que estão em sua alçada de atuação. Também é importante ouvir os feedbacks positivos, e não só os negativos, para não apenas aprender com eles, mas também utilizá-los para reconhecer e incentivar as equipes.
Relacionamento
Os processos de escuta e aprendizado comentados acima também se aplicam ao NPS de relacionamento. Nesse caso, as empresas pesquisam uma amostra de seus próprios clientes e questionam: "Qual a probabilidade de você recomendar a empresa a seus amigos e colegas, e por quê?" Feedbacks como esse permitem uma avaliação geral do relacionamento entre a empresa e o cliente de forma mais ampla.
Em ambos os casos citados acima, é importante não apenas ter o cuidado metodológico com a execução das pesquisas, como também o cuidado para não incomodar os clientes com excesso de perguntas. Por isso, sugiro regras de descanso para enviar questionários a clientes, e usar o mínimo possível de perguntas.
Benchmark competitivo ou estratégico
Esse é o método mais crítico para saber como está o desempenho de uma empresa em comparação com seus concorrentes.
Nessa metodologia, os clientes pesquisados não sabem qual a empresa que está pedindo as avaliações, o que já altera um importante viés dos métodos anteriores. Avaliam também as diferentes empresas que atuam no mercado para determinado produto ou serviço, e que são base de comparação para escolha dos clientes. Isso é fundamental, pois nesse NPS relativo, a diferença entre os números das empresas é o que indica também a preferência relativa dos clientes. E é a melhor referência para estabelecer metas e prioridades estratégicas para as empresas. Com frequência, empresas publicam seus NPS ligados à experiência ou ao relacionamento, que tipicamente são superiores ao benchmark competitivo e não retratam de fato sua percepção em relação à concorrência. Observo casos em que o NPS competitivo é inferior em mais de 30 pontos percentuais em relação ao NPS de relacionamento.
Adicionalmente aos métodos descritos aqui, as empresas também têm adotado métodos de NPS preditivo, aproveitando os altos volumes de informações disponíveis e a capacidade analítica das empresas, para estimar se clientes são promotores, passivos ou detratores, sem ter de perguntar a eles, e o Employee NPS (eNPS), ou Net Promoter for People (NPP), focado no engajamento das equipes, que sabemos ter uma correlação relevante com o NPS. Afinal, como nossas equipes podem ajudar a desenvolver clientes promotores, se elas não forem promotoras de nossas organizações?
*Silvio Marote é sócio da Bain & Company
