Ter um programa de compliance não basta

Ter um programa de compliance não basta

Luciana Silveira*

05 de maio de 2021 | 04h00

Luciana Silveira. FOTO: DIVULGAÇÃO

Nos últimos anos, o compliance tem ganhado espaço em empresas que visam boas práticas de gestão de riscos e governança corporativa. De fato, esse é um movimento que veio para ficar e não deve ser considerado apenas uma moda passageira. De acordo com a consultoria BCC, o investimento mundial em práticas de gestão de riscos deverá atingir US$17,1 bilhões ainda este ano. Porém, a questão fundamental quando abordamos esse tema é que não basta ter um programa de compliance; é preciso integrá-lo ao negócio.

Em conversas com colaboradores, clientes e parceiros, costumo defender que o bom compliance é aquele que viabiliza negócios. Nesse sentido, é importante acabar com a percepção de que o programa de compliance é um entrave para as operações comerciais. É preciso enxergar o compliance para além das leis e dos treinamentos. Quando bem estruturado e bem conduzido, o compliance atua em parceria com outras áreas e oferece condições para apoiar a tomada de decisões em momentos nos quais os riscos podem superar os benefícios.

Durante as pesquisas que fiz para o meu Doutorado, em 2018, identifiquei uma realidade que mostra a importância da visão construtiva sobre a área. Em um período de 10 anos, empresas transnacionais ouvidas pela consultoria Control Risks se mostraram mais dispostas a fazer investimentos em países com alto risco de corrupção após estruturarem seus programas de compliance. Ou seja, a experiência obtida a partir da inclusão de fatores de riscos em seus planejamentos estratégicos foi decisiva para a viabilização de negócios que, antes, haviam sido descartados. A insegurança jurídica, diante da aplicação de leis severas como a Foreign Corrupt Practices Act – FCPA (a lei anticorrupção norte-americana), deu lugar à confiança trazida pela gestão adequada de riscos.

Levando para o dia a dia de qualquer empresa, entendo que desistir de um negócio ou da expansão das atividades sem consultar o compliance é enxergar o departamento como uma burocracia ao invés de uma oportunidade para um negócio mais sustentável. Por exemplo, lembro de uma ocasião em que fui chamada para uma reunião assim que a liderança havia detectado um sinal de alerta no fechamento de uma parceria estratégica. Em vez de dizer não antecipadamente, sentei à mesa, ouvi as preocupações envolvidas e, de forma colaborativa, traçamos estratégias para mitigar os riscos daquela tratativa. Nessas horas, me lembro muito de um professor do mestrado que dizia: “em uma boa negociação, todo mundo sai perdendo um pouco”. Talvez o negócio da parceria tenha perdido em liberdade comercial, mas a empresa ganhou com a eliminação de eventuais perdas financeiras ou reputacionais.

Diante desse cenário, uma das principais perguntas que devem ser feitas pelas lideranças a respeito do compliance é: por que perder negócios se a área pode apontar caminhos alternativos viáveis? É justamente nas situações comerciais nebulosas que o olhar especializado ajuda a identificar possibilidades com riscos mitigados. Seja para o compliance em si, que representa apenas um tipo de risco corporativo, seja para todas as ameaças que rondam o ambiente de negócios e devem ser corretamente endereçadas. Portanto, se o compliance não for capaz de contribuir de forma efetiva para a realização de negócios, ou ele foi mal estruturado, está sendo mal conduzido ou mal aproveitado.

Como tornar o compliance um pilar do negócio?

A incorporação do compliance como parte da estratégia da empresa passa por elementos fundamentais sem os quais a mensagem da área não é absorvida adequadamente.

Clareza: é preciso falar a “mesma língua” dos colaboradores para transmitir o propósito do trabalho, que é contribuir para um ambiente equilibrado das relações comerciais. Por isso, entender a fundo o modelo de negócios e o contexto no qual a empresa está inserida são tarefas obrigatórias do compliance. Sem a humanização na comunicação, os colaboradores não entendem o real objetivo da área e acabam por esquecê-la em momentos decisivos. Sem a visão do negócio, os demais executivos atuarão em silos, e o compliance jamais será integrado na tomada de decisão estratégica.

Apoio da liderança: o comprometimento de “cima para baixo” estabelece condições para que o compliance tenha uma agenda própria e possa avançar como parte da cultura organizacional. Uma empresa que leva o tema a sério precisa da adesão de todos os níveis hierárquicos, inclusive a do CEO. Claro que existem “missões impossíveis”, mas antes de declarar o fim do compliance, é preciso lembrar que o maior problema da humanidade é a falta de comunicação. Se o público não entendeu a mensagem, o problema pode estar no interlocutor ou na forma como a mensagem está sendo trabalhada.

Engajamento: os vínculos criados entre os operadores do compliance e o restante da organização são imprescindíveis para incorporar o setor nas decisões do dia a dia. É a partir dos treinamentos e das comunicações que os participantes reconhecem o valor de sua contribuição para o programa como um todo, o que gera sensação de pertencimento. E isso vale tanto para o nível operacional, quanto para a média e alta liderança. Nenhum C-Level gosta de simplesmente receber ordens. Converse, entenda a realidade das demais áreas, e estruture os processos do compliance de forma a atender o ponto ótimo da mitigação de risco.

*Luciana Silveira é Chief Compliance Officer da Neoway

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