Ter dinheiro para investir em tecnologia não é mais sinônimo de vantagem competitiva

Ter dinheiro para investir em tecnologia não é mais sinônimo de vantagem competitiva

Marcelo Szuster*

01 de setembro de 2020 | 04h00

Marcelo Szuster. FOTO: DIVULGAÇÃO

Bons tempos – para as grandes empresas – aqueles nos quais para adquirir uma nova tecnologia digital e se manter competitivo, bastava ter o dinheiro para comprá-la. Computadores agora são importantes? Vamos adquirir quantos forem necessários. Precisamos ligá-los em rede? Vamos em frente! Precisamos consolidar dados em um ERP – vai ser doído, vai ser demorado, mas nada que o suficiente investimento não possa comprar. E assim o tempo passou e as grandes corporações consolidaram suas tecnologias e se acostumaram a comprar, em um processo transacional, o que precisassem. Trazer uma tecnologia era isso: essencialmente ter um processo de compras apurado, seguido de uma estrita disciplina de gestão de projetos que garantisse a correta implantação do que foi adquirido. No final das contas, “bastava” ter o dinheiro.

Atualmente não é mais assim! Empresas com poder, recursos e estruturas sólidas, assistem, atônitas, seus negócios serem desafiados. Provocados não pelos tradicionais concorrentes, mas sim por novos entrantes, que surgem sabe-se lá de onde, inicialmente com muito menos recursos. Novas organizações com novidades em modelos de negócios, profundamente baseados em tecnologias digitais – que estão disponíveis, de forma pervasiva, para todos. Então, não bastaria comprar a tecnologia certa? E, voltando ao início, não bastaria ter o dinheiro para isso?

Aqui reside, talvez a maior dificuldade de entendimento das empresas tradicionais – ou talvez seja mais o medo de encarar o verdadeiro desafio: apesar da transformação digital ser a força aparente aos olhos de todos, o que propulsiona os novos modelos não é de natureza tecnológica, mas sim humana. As corporações não vivem mais em um ambiente estático definido pelas forças de Porter; estão muito mais próximas de uma arena dinâmica, conforme definido por Rita McGrath. E nessa arena dinâmica precisamos, essencialmente, do melhor que cada um pode dar, tanto individualmente quanto em grandes times. Mas, para isso, precisamos de um novo tipo de estrutura organizacional e de um novo tipo de liderança. E isso não se encomenda ao setor de compras.

Observe cada empresa nativa digital invejada pelas organizações tradicionais e você perceberá que o real alvo da inveja não é a tecnologia em si, mas sim um determinado tipo de atitude. Uma capacidade de se adaptar e de agir rápido. Uma mistura de inquietação e ousadia. Um foco naquilo que de fato interessa, uma capacidade de tomar decisões nos contextos mais adequados para isso. Um senso de espaço e de exploração de possibilidades. A tão famigerada “cultura”. Mas então agora o problema está claro: não precisamos comprar tecnologia, mas sim um programa de transformação cultural. Mais uma vez, basta termos o dinheiro para isso.

Infelizmente não. É preciso ter muito cuidado com o termo cultura, pois ele significa muitas coisas e é muito mais o resultado, a emergência de uma série de comportamentos – muito mais uma sombra do que é a organização – do que algo que possa ser diretamente editado. Mas no afã de fazer a mudança acontecer, tratamos a cultura como algo sólido e insistimos em acreditar que podemos planejar exatamente a nova cultura desejada. Tratamos essa mudança cultural como uma jornada, que pode até ser difícil, mas para qual já existe um destino claro e um plano de rota detalhado. Mas essa visão da mudança é uma falácia, cujo principal dano é impedir a própria mudança.

Primeiro, porque não é possível saber exatamente qual é o destino dessa jornada. Imagine qualquer grande organização tradicional e tente conceber qual seria essa “nova grande empresa tradicional”, agora com as características culturais desejadas. É claramente impossível, mas imagine que você tenha sido iluminado por essa visão, de alguma forma – tente então detalhar um plano para chegar lá. Ora, essa tarefa é tão desafiadora, tão além das nossa cognição, tão dependente de inúmeros fatores, que no final ao invés de mudar ficamos… imobilizados.

Não é possível, portanto, simplesmente “comprar” essa mudança – simplesmente imaginar que isso será um novo projeto, com início, meio e fim claros, conduzido por alguém competente que no final lhe entregará uma nova empresa, com a cultura necessária para a nova arena de competição. Mas então, qual é a alternativa?

A alternativa é entender que essa mudança é o típico problema “complexo”, na definição de Dave Snowden: um problema para o qual não há melhores práticas, ou mesmo boas práticas, pré-definidas, mas sim práticas emergentes. Um problema resolvido a partir de uma atitude exploratória e gradual. Uma ótima metáfora, que assisti em alguma palestra, é entender essa mudança como café misturando com leite: gradualmente o que é possível vai sendo experimentado, vai se espalhando pela organização. Esse é um processo visceral, que desafia dogmas existentes, que faz entender o que deverá ou não mudar – e por isso ele não pode ser simplesmente terceirizado ou encomendado. Ele deve acontecer nas duas direções: top-down e bottom-up. Bottom-up para que as experiências sejam feitas em locais reais da organização, onde a ação ocorre; top-down para que o C-level efetivamente sinta o que está acontecendo e atue ativamente para remover as tensões organizacionais que naturalmente irão contrapor as tentativas de mudança.

Portanto, executivos de empresas que atônitas assistem a transformação digital romper as premissas vigentes em seus negócios; que observam sua vantagens competitivas, ditas sustentáveis, dissiparem; que percebem isso tudo e ainda assim permanecem imobilizadas; eu lhes digo: não existe pensamento mágico – ou solução milagrosa – que resolva esse problema. Não se trata de executar uma compra, de conceber e acompanhar bem um projeto. Não se trata de simplesmente reposicioná-la em um novo contexto de negócio para retomar suas rédeas. Se trata de percorrer uma jornada de experimentação e de lidar com a realidade concreta da nova arena de negócios onde jogo e as mudanças realmente acontecem: junto das pessoas que formam a empresa.

*Marcelo Szuster é CEO da dti digital

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