A sucessão em empresas familiares é um grande desafio para a gestão, tanto para a atual quanto para a sucessória. A troca de lideranças é um tema delicado, que requer planejamento e, principalmente, comprometimento dos envolvidos. Some-se a isso o cenário atual, cercado de incertezas, instável e bastante desafiador.
A sucessão, um caminho sem volta para 100% das empresas, é mais eficiente quando estrategicamente estruturada. A primeira barreira a ser vencida é a dificuldade para aceitar um gestor "diferente" e, assim, evitar conflitos empresariais, familiares e de gerações. Por um lado, temos sucessores com ideias inovadoras, enquanto, de outro, temos os atuais gestores, com ampla experiência, porém com resistência para mudar a forma de gestão, trazendo ao processo a necessidade de reestruturação.
Muitas vezes, as empresas ainda não passaram por uma modernização de gestão e processos, sendo administradas da mesma forma do momento de sua idealização. Os desafios requerem visões diferentes e novos executivos em cargos de liderança trazem experiências, não só profissionais, mas conceituais, sociais e tecnológicas, que permitem uma rápida adaptação aos novos conceitos de gestão, agilizando a transformação do negócio. E a agilidade evita perdas e desperdícios.
Além destas questões que podem ser comuns a todo processo sucessório, deve-se ainda considerar as diferenças em relação ao interesse da nova geração à frente da empresa. Em linhas gerais, a sucessão empresarial tem seu início acionado por algum marco empresarial ou familiar e pode ocorrer, basicamente, de três maneiras.
Na primeira, as gerações atuam juntas para garantir que a troca de liderança não cause impacto no desempenho da empresa. A definição de papéis de cada personagem é imprescindível para que as mudanças aconteçam e sejam bem-vindas para toda a equipe.
Em uma segunda situação, a nova geração pode não ter a intenção de assumir a gestão da empresa, mas ter interesse em continuar como acionista. A definição de papéis continua sendo primordial e os desafios passam a ser selecionar um profissional adequado à nova fase, sempre com foco em agregar valor, e aceitar a atuação da gestão independente, cobrando resultados por meio do Conselho da Administração, por exemplo, interferindo minimamente no dia a dia.
Uma terceira situação, bastante similar à anterior, pode ser a venda do negócio, pois não há o interesse na sucessão. Neste caso, o ideal seria estruturar a empresa, novamente com uma boa definição de papéis, para agregar valor na venda.
Os três cenários sempre esbarram em interferências e dificilmente acontecem sem traumas, pois inclusive envolvem questões emocionais. Mas a sucessão pode ser um momento oportuno de reestruturação estratégica, englobando no escopo questões societárias, financeiras, acompanhamento dos processos produtivos, logísticos, controles etc.
Durante o processo de sucessão é possível, e recomendável, contar com o apoio de especialistas para ajudar na definição de papéis e elaboração de boas práticas de mercado, permitindo que os executivos concentrem suas energias no crescimento e na preservação de caixa da empresa e não na resolução de conflitos. A atuação de um profissional especializado, que possa orientar e conduzir a troca de comando de maneira eficiente, atuando de forma neutra, também pode reduzir os traumas que a transformação pode causar ao negócio e, principalmente, à equipe. E o mais importante: é possível passar por esta transformação melhorando o desempenho operacional e financeiro da empresa e focando na perpetuidade do negócio.
*Ana Cristina Carvalho, manager de Sucessão e Melhoria de Performance da Naxentia
