Quanto valerá nosso negócio?

Quanto valerá nosso negócio?

Cassio Grinberg*

16 de maio de 2019 | 06h00

Cassio Grinberg. FOTO: DIVULGAÇÃO

Caminhamos em ritmo acelerado para um novo modelo de valuation: migrando do esgotamento de um método onde acumulávamos negócios como se levássemos pizzas ao forno para vender depois as fatias, para um buffet onde dispomos nossas inquietações (que podem ser as mesmas da sociedade) e cuja fila na porta nos mostrará, monetariamente, o quanto vale o nosso negócio.

Trata-se de um paradigma com potencial para construir ponte. Mas que, se mal compreendido, cava ainda mais fundo o fosso geracional: numa beira a geração Y, indo de bicicleta para trabalhar de bermudas. Na outra a geração Z, bebê em quem depositamos o peso do motor da transformação digital. E dentro a geração X, tentando escalar a parede do entendimento de como as outras duas conduzirão negócios.

Não é de hoje, de outro lado, o gap entre as “crenças” plantadas no tempo: Jerry Greenfield, baby boomer e um dos fundadores da Ben and Jerry’s, contou a seus pais apenas depois de ter aberto a primeira loja em Burlington, Vermont, que tentaria vender sorvete em uma cidade com sete meses de inverno por ano. Culminou que na verdade eles estavam aliviados por ele não ter se tornado caminhoneiro (tão entusiasmados que ele teve a clara sensação de estar tomando a decisão errada), enquanto o entrave sazonal ele resolveu pela criatividade: um centavo de desconto no sorvete para cada grau abaixo de zero na rua.

Na lógica de valuation antigo, não acelerávamos sem a garantia dos freios de um plano de negócios. Na lógica atual, previsões de demanda são como nuvens à mercê do vento, e passou da hora de entendermos que os consumidores se importam menos com quanto vale nossa empresa do que com nossa capacidade de oferecer soluções reais, de preferência com propósitos engajadores.

Os indicadores passam a estar menos relacionados a métricas bancárias do que a imagens que nos fazem sorrir de orelha a orelha: como quando a gente entra no metrô e percebe que as pessoas estão usando os óculos que vendemos por um quinto do preço que o mercado cobrava antes. E ainda (ou justamente por isso) damos um de graça a quem não pode pagar.

*Cassio Grinberg, sócio da Grinberg Consulting

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