Os desafios para incorporar temas de ESG na remuneração dos executivos 

Os desafios para incorporar temas de ESG na remuneração dos executivos 

Maurício Colombari*

01 de junho de 2021 | 07h00

Maurício Colombari. FOTO: DIVULGAÇÃO

As ESG – Environmental, social and corporate governance, ou melhores práticas ambientais, sociais e de governança, em tradução livre – continuam a ganhar espaço nas agendas dos gestores, empresários e reguladores e começam a atrair a atenção da sociedade de forma geral. O destaque recente sobre o tema pode ser explicado por uma série de fatores ligados a cada uma das áreas que o termo abrange, como, por exemplo, a preocupação com os impactos das mudanças climáticas, o custo social da pandemia global e escândalos corporativos que demandam constante revisão sobre as práticas de Governança Corporativa. Essa tendência está impulsionando diversas organizações a pensar como incorporar o desempenho em temas de ESG na remuneração dos executivos.

Uma recente pesquisa conduzida pela PwC Londres em conjunto com a London Business School identificou que 45% das empresas que fazem parte do FTSE 100 consideram alguma métrica de ESG na remuneração dos executivos. A pesquisa revela ainda que as métricas da dimensão social são as mais comuns nos programas de bônus anual, enquanto as métricas ambientais estão presentes na maioria dos programas de longo prazo, como em incentivos baseados em ações.

No Brasil, ainda que os dados comparativos não estejam disponíveis, a percepção é que estamos no início dessa jornada, sendo que desde o ano passado algumas empresas passaram a divulgar publicamente a incorporação das métricas de ESG na remuneração de seus executivos. A tendência é que cada vez mais organizações passem a adotar essa prática, e, portanto, é sempre válido observar a experiência dos países que foram os pioneiros nessa frente.

De maneira geral, incorporar temas de ESG na remuneração dos executivos funciona como uma boa ferramenta para indicar quais são as prioridades de uma organização, assim como contribui para indicar onde ela pretende chegar em cada uma dessas áreas. Adicionalmente, é uma forma efeciente para comunicar essas prioridades para o público interno e externo e contribuir com a mobilização de recursos para o atingimento das metas. Não obstante, a constatação inicial é que a implementação desses programas se mostrou mais complexa do que uma avaliação inicial poderia indicar. A experiência mostra que adicionar de forma simplista métricas inadequadas de ESG no programa de remuneração dos executivos pode ser improdutivo, e, portanto, o tema deve ser avaliado de forma detalhada.

O primeiro desafio que muitas organizações potencialmente encontrarão é a falta de uma estratégia formal de sustentabilidade, assim como a ausência de métricas (e metas) robustas para temas de ESG. As nossas recentes pesquisas indicam que as corporações precisam avançar na definição de uma estratégia integrada de temas de ESG, enquanto que as empresas familiares ainda não encaram esses temas como uma prioridade. A falta de definição sobre quais são os temas relevantes de cada um dos pilares de ESG, assim como a ausência de dados confiáveis e de metas consistentes, é um impeditivo importante para que muitas organizações possam incorporar temas de ESG na remuneração dos executivos.

O próximo desafio identificado pelo estudo da PwC é o fato de que as boas práticas de ESG se refletem na valorização das ações das empresas em um período que pode ser diferente da duração dos planos de remuneração dos executivos, principalmente daqueles baseados em ações. Isso trás uma complexidade no desenho de planos de remuneração que contemplem as métricas de ESG, mas que, ao mesmo tempo, representem desafios realistas para os executivos. Em contrapartida, os programas de remuneração de curto prazo não consideraram riscos de ESG que podem se materializar no longo prazo, como assuntos de saúde e segurança no trabalho. Em suma, existe um desafio para a definição de adequar as métricas ao tempo de maturação dos temas de ESG, seja pelo lado positivo ou negativo.

Um outro aspecto que deve ser considerado é o fato de que a estratégia de ESG dos acionistas pode ir além da criação do valor do ponto das métricas financeiras tradicionais. Isso pode estar relacionado com a intenção dos acionistas e investidores de demonstrar de forma categórica que a organização está comprometida em contribuir com a resolução de problemas complexos da sociedade, sejam eles sociais, sejam eles ambientais. E nesse processo podem ser tomadas ações que, do ponto de vista das questões de ESG, sejam positivas, mas que não trarão necessariamente resultados financeiros positivos no curto prazo. Desta forma, as empresas deverão analisar com cuidado como esses assuntos serão considerados nos programas de remuneração.

De forma geral, é muito positivo que as organizações passem a incluir métricas e metas de ESG na remuneração dos executivos. Não obstante, ao fazê-lo, as organizações devem ser criteriosas na avaliação da maturidade da estratégia de sustentabilidade, assim como considerar os trade-offs existentes entre as boas práticas de ESG e os resultados financeiros de curto prazo. Adicionar aspectos de ESG na remuneração dos executivos é bem mais complexo do que parece. É fundamental que os programas de remuneração sejam realistas, considerem todas as potenciais variáveis e foquem naquilo que é realmente importante. Somente assim poderão contribuir de forma efetiva para que as organizações caminhem na direção correta no desenvolvimento de boas práticas de ESG.

*Maurício Colombari é sócio da PwC Brasil

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