Em recente evento que participei como palestrante, foram apresentados dados das consultorias McKinsey, Deloitte e BCG, que apresentam um cenário bastante desafiador para a atuação das empresas brasileiras no planejamento e, sobretudo, na execução das suas estratégias na cadeia de suprimentos e na entrega do valor agregado ao negócio. De forma sintética, os dados apontam para um grande descompasso entre aquilo que as empresas planejam fazer e entregar a seus consumidores e o que realmente entregam e recebem como resultado.
Por exemplo, 67% das empresas enfrentam problemas na falta de integração entre as cadeias de suprimentos, 35% encontram falhas nos processos de planejamento integrado de vendas e operações (S&OP) e, ainda, 80% não têm seus processos corporativos implementados, de forma a impactar a cadeia de valor de ponta a ponta. E este é o tema deste artigo, que acende uma luz amarela na gestão empresarial, para ser observada com bastante atenção.
Após muito tempo à frente de processos de gestão, M&A e governança corporativa de centenas empresas brasileiras, foi possível identificar que a maior dificuldade na execução estratégica, é justamente a falta de conexão entre as diversas dimensões de negócios. Ou seja, como é que se sai do estratégico e vai para o operacional.
Ferramentas de gestão à parte, abordaremos aqui, o processo pelo qual a empresa precisa atravessar para conseguir fazer essa conexão. Antes de tudo, é obrigatório entender quais as dimensões organizacionais da empresa: como ela foi e está desenhada, as suas características, quais as competências e as habilidades necessárias para o seu desenvolvimento. Além disso, é fundamental conhecer e seguir o seu plano estratégico, sua missão, sua visão e seus objetivos para chegar aonde se quer. E, assim, começar a desdobrar esse planejamento estratégico em planos táticos nas suas estruturas organizacionais, definindo a execução do plano de acordo com as diversas funções e competências internas.
Faz-se necessário, também, medir se a empresa está na direção correta, de acordo com o plano estratégico, através de um conjunto de medições e dados relevantes ao negócio (indicadores chave de performance ou KPIs - key performance indicators), que podem demonstrar se a companhia está no caminho planejado. Assim, o processo do planejamento estratégico e o seu desdobramento, em planos operacional e orçamentário, geralmente pode ser categorizado em um modelo com quatro etapas, as quais devem ser consideradas em todos os processos de acompanhamento e gestão, junto aos gestores da organização.
A primeira etapa é a da CONCEITUAÇÃO, onde são definidas as questões macro do negócio e a compreensão dos seus objetivos, assim como o entendimento das necessidades e expectativas dos sócios em relação aos resultados da empresa. Acreditamos que esse é um ponto muito importante porque, no mundo empresarial, a gente sempre fala que as companhias são reflexos dos donos... E, quase sempre, quando esses objetivos, do negócio e dos donos, estão desalinhados, há um sério problema na execução dos planos, em acordo com os interesses da companhia, seus acionistas, executivos e demais stakeholders. O exercício de identificação do que é a empresa, de onde ela está e onde deseja chegar é um método bem eficiente para o sucesso desta rodada, quando é necessário ainda, pontuar os principais motivadores estratégicos para a evolução do negócio.
A próxima etapa consiste na FUNDAMENTAÇÃO, quando se mergulha um pouco mais fundo para entender quais são os possíveis caminhos para viabilizar a entrega daquilo que foi definido na etapa da conceituação. Basicamente, trabalha-se com modelos e formulação de hipóteses, definição e validação de premissas, compreensão de capacidades, competências e cenários. Assim, procura-se definir os potenciais caminhos estratégicos para o negócio, delimitar capabilities e gaps de competências, determinar as iniciativas associadas aos caminhos estratégicos e às competências e, compreender o modelo de governança e gestão.
Em seguida, na fase de PLANEJAMENTO, em que são pontuadas as prioridades do negócio. Com a elaboração de cenários, a partir de uma modelagem preliminar, dos eventuais impactos das iniciativas tomadas e da necessidade de recursos associados. É realizada ainda, a definição inicial dos KPIs a serem monitorados e validados ao longo da execução, além da determinação dos ajustes necessários ao modelo de governança e gestão. Dessa forma, com o conhecimento do básico da conceituação e da fundamentação do negócio, já é possível identificar os gaps necessários para ajustar no modelo de gestão, de forma a, efetivamente, minimizar os gaps e facilitar a realização daquilo que a empresa está propondo implementar.
A última etapa, do DETALHAMENTO, propõe o desdobramento do plano tático / operacional em ações e prioridades, seus respectivos responsáveis e prazos. Nesse momento, são também realizadas a modelagem e a validação financeira / operacional do plano, comparando-a com as capacidades financeiras disponíveis. Por fim, os ajustes necessários ao modelo de governança e gestão da companhia são implementados e, constantemente monitorados, corrigidos e melhorados, de forma cíclica. Sugere-se então, a criação de um mapa de posicionamento, aonde se vai sempre do macro para o micro, visualizando, através de contínuos questionamentos, estas conexões necessárias para a gestão do negócio como um todo, mas quebrando em ciclos, que são concluídos em etapas.
Qual é o objetivo no final desse ciclo? Qual o posicionamento desejado, se este ciclo estratégico for concluído em 100%? A partir desse objetivo macro, desdobra-se em objetivos estruturais, ou seja, quais as competências e habilidades estruturais são necessárias? É preciso ter essas funções e esses componentes na cadeia de valor e desenvolver essas habilidades como companhia? Quais são os componentes estruturais necessários para que a empresa entregue o objetivo macro do negócio? Finalizo, assim, com estes questionamentos que as empresas, em busca do crescimento orgânico exponencial e das melhorias dos seus resultados, não podem e não devem nunca parar de fazer.
*Julian Tonioli é sócio da Auddas
