Em janeiro de 2020, eu fiz uma mudança profissional que, retrospectivamente, pode ser considerada por alguns como a pior mudança possível: eu decidi sair do e-commerce - que passou pelo maior 'boom' da história - para entrar no turismo - que, por outro lado, viveu o pior ano da história segundo avaliação da World Tourism Association. Ainda assim, 2020 foi provavelmente o ano mais completo e intenso da minha vida profissional. Aprendi muitas lições e vou tentar dividir algumas com vocês.
Foram apenas dois meses 'normais', tempo de passagem de bastão entre CEOs, para conhecer toda a equipe, começar a entender os principais desafios e formalizar o plano para o futuro a ser apresentado ao conselho e aos acionistas.
Mas nada aconteceu como previsto. No meio de março, como todos sabem, a primeira onda da pandemia chegou ao Brasil e tudo mudou. Passamos para o modo crise (e remoto!), o mais difícil de todos mas também o que te ensina mais!
Principais desafios e como passar para um modo "wartime CEO"
O cenário era o seguinte: as vendas caíram 90% no mês de abril, comparada com 2019, e não sabíamos quanto tempo o contexto de pandemia ia permanecer. O objetivo era triplo: cuidar dos nossos colaboradores, manter o excelente atendimento dos nossos clientes e preservar a saúde financeira da empresa.
Meu principal desafio foi tomar decisões fortes, apesar de conhecer ainda pouco o setor e da própria empresa, como os colaboradores e parceiros, visto que eu tinha menos de dois meses de casa. Com isso, fiz um switch para o "wartime CEO", um conceito do empresário, investidor e autor Ben Horowitz. Isso significa tomar decisões difíceis, rapidamente, e de uma forma "top down". Sempre pegando, obviamente, vários inputs do time e do conselho, mas, ao final, uma vez com a decisão tomada, não deixar espaço para negociações e focar na execução.
Entre as decisões difíceis do período, optamos por não reduzir jornadas e salários de nossos colaboradores, escolhemos fazer desligamentos e reduzimos para quase zero os nossos investimentos de marketing. Tudo isso feito de uma forma remota, vendo pouco as pessoas. Foi o momento de se reinventar e fazer as coisas de uma forma totalmente diferente, por exemplo apostando mais no CRM para compensar a aquisição no Marketing, ou negociar ofertas exclusivas com os nossos parceiros e repensar a nossa divulgação para reativar a nossa máquina de vendas diante das dificuldades.
Manter sempre dois mindsets: survival mode e construir o futuro
O foco desses primeiros meses de crise não era mais pensar no futuro, mas, sim, focar na sobrevivência, no presente, no curtíssimo prazo. Depois de alguns meses, quando a retomada foi confirmada e percebemos que íamos (mais do que) garantir a sobrevida da companhia, tive que manter os dois mindsets ligados ao mesmo tempo: "sobreviver", evitando gastar demais ou tomar decisões que poderiam desestabilizar uma empresa ainda bem machucada, e "construir o futuro", já pensando nos planos para 2021 e visando crescimento.
Foi um grande desafio intelectual, e a primeira vez que eu passei por isso na minha vida profissional.
Celebrar as pequenas vitórias e ter metas simples
Durante uma crise, e ainda mais no Brasil, entendi que os 'highs & lows' são múltiplos e intensos. Por exemplo, por volta de junho, quando estávamos com uma dinâmica boa de retomada, tivemos que enfrentar uma crise com nosso prestador de serviço de pagamento. Tivemos também que lidar com o cancelamento de alguns feriados, que acabou nos impactando neste momento de recuperação, além de, novamente, criar picos de demanda no atendimento.
Por isso, é importante celebrar as pequenas vitórias, que significam um alívio para todos, e também, evitar entrar em pânico nos momentos difíceis, mantendo a cabeça fria e focar no lado positivo das coisas. O que nos ajudou muito no início da crise foi ter targets simples e possíveis. Por exemplo, vender mais do que ontem. Ainda mais para quem assumiu há pouco como CEO, é importante ter mensagens positivas para comunicar e manter a moral da equipe elevada.
Comunicar, pegar inputs, e ser o mais transparente possível
Outro aspecto relevante é reconhecer que é impossível pilotar uma empresa sozinho. Obviamente que, como CEO, sou eu que tenho que tomar as decisões finais. Mas é preciso conversar bastante, analisar todos os dados e se comunicar com os times, com o conselho, e até pedir feedbacks ou insights de amigos e profissionais do mercado. Tudo isso me ajudou a ser transparente e a manter um canal aberto com todos os envolvidos.
Manter a saúde mental em dia
Por fim, para dar conta de um desafio profissional tão grandioso, foi de extrema importância manter a minha saúde mental em dia. Assim, mesmo com todas as condições impostas pela pandemia, era preciso criar uma rotina saudável. Adaptei meus hábitos para a nova realidade, mas procurei seguir com meus exercícios físicos, alimentar-me de forma saudável e a me permitir momentos de lazer e tranquilidade com a minha família.
Olhar o futuro com otimismo!
Com a chegada da vacina e com os resultados de 2020 bem melhores do que esperado, várias novas (re)contratações, e clientes e parceiros satisfeitos, posso olhar retrospectivamente para o ano que passou com cabeça fria. O momento agora é de explorar ao máximo as lições aprendidas para executar os objetivos que foram traçados para 2021, preparado para qualquer desafio.
*Daniel Topper é CEO do Zarpo
