O que a crise no Carrefour ensina a estrategistas de comunicação ESG?

O que a crise no Carrefour ensina a estrategistas de comunicação ESG?

José Augusto Lobato*

15 de dezembro de 2020 | 08h30

José Augusto Lobato. FOTO: ARQUIVO PESSOAL

O acompanhamento das discussões sobre desenvolvimento sustentável é um caminho saudável para entender como corporações nacionais e internacionais enxergam seu próprio negócio – e os impactos por ele gerados – em relação com o mundo. De uma agenda original de viés ecológico até os atualíssimos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS), a concepção do que seria sustentabilidade veio amadurecendo rumo ao social, ao econômico e à governança e encontrando sintonia com a própria existência e saúde das atividades corporativas. Cada vez mais, pautas como gestão de cadeia produtiva, relações com clientes e parceiros, ética comercial e proteção dos direitos humanos reverberam em decisões de executivos, afetam resultados financeiros e critérios de bônus e guiam como mercado, investidores e consumidores enxergam uma organização. Daí a popularização do termo ESG – em inglês, sigla para ambiental, social e governança – no vocabulário corporativo contemporâneo. O ESG entrou na agenda, como se costuma dizer.

É nessa discussão que podemos mergulhar, buscando respostas no valor da transparência e da atenção ao que realmente importa em um negócio, e examinar a trágica morte de João Alberto Silveira Freitas em uma unidade da rede varejista Carrefour em Porto Alegre, na véspera do Dia da Consciência Negra. Num passado não tão distante, responder a essa ocorrência seria algo protocolar do ponto de vista de gestão de crises em relações públicas: basicamente desculpar-se intensamente pelo ocorrido, prestar apoio à família da vítima, punir administrativamente os autores do crime e colaborar com autoridades. “Pronto”, o head de RP da companhia dos anos 1980 diria, “problema resolvido, crise controlada”. É suficiente hoje?

A julgar pelas manifestações em todo o País, com invasão de unidades e lojas e incentivos em redes sociais ao boicote ao Carrefour, não. As pessoas querem, mais do que nunca, crises evitadas, sobretudo quando decorrem de uma aparente displicência para com situações semelhantes já vividas no passado. É como uma construtora ter dois arranha-céus desabando em um período de dois, cinco ou dez anos. Ou um frigorífico que se dá ao luxo de ter funcionários mortos em unidades às dezenas, ano após ano. Não se perdoa isso facilmente. Mesmo que se seja transparente.

João Alberto era um homem negro; morreu por asfixia, ao que laudos indicam, após ser espancado por seguranças que prestavam serviço à rede varejista, líder em vendas no Brasil em produtos alimentares e parte de uma estrutura multinacional presente em cerca de 30 países. A responsabilidade jurídica e moral, assim como o escrutínio da sociedade, recai sobre a empresa terceirizada que prestava o serviço e, é claro, sobre a marca-mãe. E essa marca, lembremos, é uma organização sólida, que alcança resultados consistentes de negócio; no Brasil, pertence a renomados índices do mercado e, no dia seguinte à tragédia, Dia da Consciência Negra, chegou a registrar alta de 0,49% em suas ações.

Independentemente de altos e baixos na bolsa, a opinião de consumidores, de especialistas, de movimentos étnico-raciais (posto que sim, a pauta aqui é racismo estrutural) e da própria alta liderança do Carrefour – que adotou a boa postura de dar a cara a tapa de forma rápida, boa saída na cartilha da gestão de crises – seguiu crítica e dura, com a percepção de que foi algo imperdoável de se acontecer em uma organização desse porte. Subitamente, uma empresa focada no varejo alimentar se torna conhecida por ter “deixado” seguranças terceirizados agredirem um homem negro em uma de suas unidades. Faltou falar sobre algo no tempo certo – antes de a bomba explodir.

Voltemos às discussões sobre o que sustentabilidade significa em uma crise dessa magnitude. Há poucas décadas, uma organização baseada na Holanda decidiu difundir padrões globais de comunicação de resultados – na prática, uma metodologia de indicadores aplicáveis a empresas de diferentes segmentos e portes. É a Global Reporting Initiative (GRI), autora das principais normas hoje usadas em relatórios de sustentabilidade para divulgar resultados socioambientais e econômicos. O Carrefour Brasil as adota em seus relatórios anuais de sustentabilidade; na edição 2019, acessível no site de Relações com Investidores, chega a reportar critérios ambientais e sociais aplicados à gestão de fornecedores e diz, inclusive, que encerrou negócios com frigoríficos alvo de “suspeita em utilização de mão-de-obra em condições que poderiam infringir leis trabalhistas e direitos humanos”. É transparente, portanto – e arriscaria dizer que em um nível raro entre as companhias atuantes no Brasil, inclusive dando nome a quem infringiu normas. Responde-se aí a um indicador específico GRI que versa sobre avaliação de fornecedores, já que “Práticas de Compras” está entre os temas materiais – ou mais relevantes – identificados pela companhia em consulta aos seus públicos de interesse.

O que chama a atenção, entretanto, é que o tema de direitos humanos não alcança um ponto fundamental na tragédia de 19 de novembro: o de treinamentos sobre o tema aplicados a funcionários de segurança atuantes nas lojas. Esse assunto, vinculado a um aspecto e a indicadores GRI (nas normas atuais, código 412) próprios, não está no relatório. De pronto, seria estranho assumi-lo como pouco relevante – ainda mais com um histórico recente de agressões e racismo em outras lojas do grupo, conforme amplamente noticiado pela imprensa –, embora o processo de materialidade não o tenha identificado claramente. De todo modo, relatórios anuais não costumam circular e viralizar em redes sociais à hora de colocarmos empresas contra a parede; como em outras crises vividas nos últimos anos, a comoção justificada pela tragédia humana ajuda a erguer os temas críticos de gestão ESG das empresas que estão dentro do armário, não a fazer um cotejo entre discurso e prática sobre assuntos que pareciam bem resolvidos.

Do ponto de vista da gestão da comunicação e, sobretudo, da comunicação ESG ou de sustentabilidade – chamemos como preferirmos –, a tragédia de João Alberto deixa alguns recados importantes. Em primeiro lugar, é óbvio que há racismo estrutural no Brasil e que o que ocorreu em Porto Alegre demonstra como empresas, mesmo multinacionais, são fundamentalmente atreladas à cultura e aos territórios que as cercam, com suas histórias de violência e subtração de direitos, inclusive. Há que se colocar isso na agenda de negócios (o que, aliás, foi feito pelo Carrefour, que estruturou um Comitê de Diversidade e Inclusão com participantes externos) e entender que, em um país no qual jovens negros têm 2,5 vezes mais chances de morrer assassinados do que brancos, nenhuma empresa deveria se esquivar desse debate, por mais madura que seja ou pareça ser. Ou seja: não há como evitar uma pauta que é crítica no ambiente macro em que as corporações estão.

Isso nos leva ao segundo ponto: o de que precisamos discutir o que de fato queremos ver nas comunicações, no discurso e na ação de grandes empresas, de acordo com a rede de relações que erguem. É urgente avaliarmos, nas corporações e nas consultorias ESG, como listagens de temas relevantes/materiais precisam também falar de riscos ocultos no dia a dia das operações, inclusive naquilo que falsamente parece sob controle. É bem-vinda a ideia de se priorizar investimentos e ações e, assim, ganhar foco e corpo nos assuntos mais desafiadores? Sim. Mas uma olhada com lente mais minuciosa – chão de fábrica – e menos panorâmica pode revelar que treinamentos antirracismo para funcionários e terceirizados são o feijão com arroz para uma boa gestão ESG de cadeias varejistas.

Em terceiro, e não menos importante, não há mais tempo para quem deseja pegar carona nos debates de sustentabilidade às pressas, sem se estar atento aos riscos (leia-se: problemas) que vêm junto às oportunidades (leia-se: ao marketing, à boa reputação, à diferenciação competitiva). Temas duros, controversos e sobre os quais não há maturidade suficiente são o que mais importará nos próximos anos – e cada vez mais marcas poderão ser boicotadas ou ter sua reputação destruída caso não internalizem desafios para o desenvolvimento sustentável que envolvem (mas não se restringem a) redutores de vazão em torneiras, coleta seletiva, políticas de ética e investimento social privado.

Em resumo, a agenda ESG tem de ser encarada como um direcionador de negócios e, consequentemente, como um mobilizador de políticas, normas e planos estratégicos de comunicação e gestão que estejam realmente integrados. Que falem a mesma língua, que sejam defendidos pelas mesmas pessoas e que sejam vistos como a única forma de geração de valor de longo prazo. Assim, a um só tempo, as corporações evitam tragédias, constroem reputação e convidam os públicos de relacionamento a acompanhar a jornada dos negócios com os quais interagem.

*José Augusto Lobato, jornalista, doutor (ECA-USP) e pós-doutor (UAM) em Ciências da Comunicação. Docente e coordenador dos cursos de Comunicação, Artes e Design da Universidade São Judas-Mooca. Sócio e consultor de conteúdo na Report Sustentabilidade

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