O ano que impõe o planejamento de curto prazo

O ano que impõe o planejamento de curto prazo

Pedro Signorelli*

21 de março de 2021 | 03h00

Pedro Signorelli. FOTO: DIVULGAÇÃO

Em 2020 uma grande incerteza pairou sobre todos. Não sabíamos o que viria pela frente, quanto tempo ficaríamos naquela situação, como seria a vida trancados, sem termos cometido crime aparente. Sobrevivemos e descobrimos que precisamos colocar alguns conceitos de lado para enfrentar a nova realidade, e que na gestão o planejamento futuro deve falar de um futuro bem próximo.

Momentos de crise costumam ser um balde cheio de oportunidades para rever estratégias e processos que não funcionam mais, como por exemplo, passar meses definindo metas que, na metade do percurso, não farão mais sentido, pois o cenário mudou totalmente. É aí que entra a aplicação de um planejamento baseado em OKRs – Objectives Key Results -, que permite a avaliação constante de resultados e de objetivos em ciclos mais curtos. Em um contexto de volatilidade maior, como o atual, nos permite fazer adaptações que vão nos levar ao sucesso.

Muitas empresas traçaram seus planejamentos estratégico e orçamentário, processo importante, em especial após um ano como o de 2020, que nos forçou a reavaliar prioridades e a fazer adaptações. Este momento de planejamento se já não é ideal para renovar a cultura e a mentalidade da empresa, ainda mais depois de um ano como 2020, e aplicar ferramentas de gestão baseadas em OKRs, que já vem despertando cada vez mais a atenção dos gestores, pesquisas relacionadas ao termo, não por acaso, aumentaram em 100 vezes no Google desde o início de 2021.

A construção dos OKRs cria uma visão compartilhada do que se deseja alcançar, enquanto estratégia da empresa, trazendo de forma clara o que é importante e engajando mais os colaboradores em torno desta agenda. Outro ponto muito positivo do uso de OKRs é o desdobramento deste plano em ciclos menores. Definir metas trimestrais, além das anuais, faz com que a empresa possa avaliar se os resultados estão sendo alcançados como o esperado ou se é preciso realinhar a rota, o que, com as OKRs, pode ser feito sempre que necessário.

Nos planejamentos clássicos e a longo prazo os ciclos de planos estratégicos são feitos entre poucas pessoas, altos executivos, com uma visão majoritariamente voltada para métricas de longo prazo, o que, estrutural e processualmente, não engaja os colaboradores no curto prazo. A visão do que se quer alcançar é etérea, a ideia inicial vai se perdendo, como em um telefone sem fio. Muita água passa por debaixo da ponte entre o momento do planejamento do ano vigente e o mês de dezembro do ano seguinte, para o qual o planejamento está sendo construído. Existe muito mais um “wishful thinking” do que coisas concretas onde os colaboradores possam se agarrar. O erro mais comum cometido por gestores neste momento, é impor as coisas e fazer um processo de crítica distante, como alguém que não tem “tempo para isso”, pois está ocupado com outras coisas. Diferentemente desse quadro tradicional, a essência do OKR é o envolvimento de todos em torno daquilo que é prioridade em um dado momento.

*Pedro Signorelli é especialista ‘insider’ na implementação de OKR em empresas

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