Innovate et vincite

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Times menores do que a média, trabalho por objetivos e pessoas de todas as origens. Veja o que o exército romano nos ensina sobre inovação, home-office e o futuro do trabalho

Andre Miceli*

10 de novembro de 2020 | 11h05

Andre Miceli. FOTO: DIVULGAÇÃO

A influência de Roma e seu exército nas organizações civis e militares ocidentais já foi amplamente discutida e documentada, mas ainda podemos aprender com a história. É possível criar novas analogias para ajudar entender como a diversidade e práticas bem desenhadas geram inovação e como essa inovação vai nos fazer operar diante do contexto que se apresenta até mesmo para colocar em prática o home-office.

Para este artigo foram realizadas entrevistas qualitativas com líderes de 5 empresas de diversos portes e segmentos. Apesar de haver discordâncias sobre o grau de importância de alguns dos itens questionados, as visões a respeito dos desafios, vantagens e dificuldades foram bastante próximas umas das outras. A seguir, estão listados os pontos mais importantes e de maior convergência na opinião dos executivos:

Times sem identidade

No que diz respeito à eficiência do trabalho remoto, os entrevistados que não trabalhavam em organizações com uma cultura de 6 inovação relataram maior dificuldade de entendimento dos processos em geral e disseram ter perdido, ainda que parcialmente a visão de fazer parte de um time. Já aqueles ligados às empresas que possuem uma cultura inovadora disseram não ver mudanças nas relações com suas equipes.

Falta de senso de pertencimento

O sentimento de pertencer a um grupo ou empresa está associado à segurança e à valorização. Não pertencer, por outro lado, está entre os mais fortes preditores de rotatividade de profissionais. Assim como aconteceu com a questão de identidade dos times, o senso de pertencimento à uma organização variou conforme a cultura da empresa. Mais uma vez, empresas com culturas inovadoras não tiveram modificadas as relações com seus colaboradores ao adotar modelos de trabalho remoto. Dado que algumas das empresas entrevistadas já adotavam modelos parciais de teletrabalho antes da reclusão necessária em função da pandemia. Foi possível observar que a percepção de senso de pertencimento não mudou mesmo em períodos mais longos ou em funcionários que foram contratados para trabalhar desde o início neste formato.

Fluxo de processos e comunicação

Processos de trabalho bem definidos dependem de um bom fluxo de comunicação entre os participantes das equipes. Entretanto, a comunicação mediada por computador despersonaliza a interação, levando a maior concentração na mensagem do que nas pessoas que interagem. Desta forma, fluxos mediados interações tecnológicas tendem a ter comportamento menos inibido e menos consenso. No geral, a comunicação com mediação tecnológica causa níveis mais altos de conflito afetivo à medida que os membros do grupo negligenciam censurar seus comentários e acomodar suas preferências às dos membros de sua equipe. Os times pertencentes às organizações com culturas de inovação declararam menos conflitos e se mostraram mais abertos à criação de novos processos. O período de pandemia demandou novos fluxos de trabalho e tais times aparentam ter menos dificuldade e maior velocidade no estabelecimento das novas rotinas necessárias.

O efeito da cultura na interpretação de mensagens

A comunicação é um grande desafio para os gerentes que implementam um ambiente de trabalho virtual. Muitos destes gestores precisam aprender novas habilidades de comunicação para evitar que os membros de suas equipes se sintam isolados, evitando usar apenas os canais de comunicação de texto. Dado que a diminuição de interação pessoal aumenta o fluxo de mensagens de texto, os funcionários que trabalham à distância passam mais tempo processando e-mails e mensagens em aplicativos e percebem que esta demanda os traz maior níveis de sobrecarga no trabalho.

Como a estrutura configurada de tal forma que as mensagens possam ser enviadas a qualquer hora do dia, os colaboradores, tanto de organizações com cultura de inovação quanto os pertencentes à culturas mais tradicionais, disseram se sentir pressionados para evitar um backlog mensagens pois não queriam parecer desatentos, não responder ou perder informações importantes.

O desempenho daqueles times que foram constituídos para que, desde o início, seus membros trabalhassem remotamente tiveram resultados de desempenho inferiores aos daqueles times trabalharam presencialmente por algum tempo e, somente mais tarde, passaram a executar suas tarefas no outro modelo.

Uma hipótese bastante provável é a de que os times que começaram atuando presencialmente e passaram a trabalhar remotamente com a confiança já estabelecida entre os membros da equipe, obtiveram desempenho superior aos demais.

UM GUIA PARA OS LÍDERES

Os estudos citados neste artigo demonstraram que, se o processo de evolução da maturidade da empresa para iniciar tal modelo de trabalho for feito corretamente, tanto ela, quanto seus colaboradores terão vantagens bastante significativas. Conforme mencionado, a pesquisa apontou que os pontos mais críticos para o sucesso são:

  • A construção de confiança entre os indivíduos de cada time;
  • A falta de senso de pertencimento em relação à organização;
  • Os problemas no fluxo de comunicação e processos;
  • Os problemas em função de erros na interpretação de mensagens.

Uma vez que a cultura corporativa, quando não adequada ao novo formato de trabalho, se mostrou um entrave importante para o sucesso desta mudança, os líderes das organizações podem contratar ou treinar profissionais que apresentem as características necessárias para criar ambientes de trabalho éticos e interpessoais harmoniosos mantendo as características de orientação à inovação.

DE VOLTA À ROMA

Se por um lado, a criação de Roma e seu exército nos mostram a importância da inovação, por outro, sua queda nos mostra o risco do enfraquecimento dos exércitos o que pode ser facilmente comparado, no caso das empresas, aos times. Evidentemente outras causas explicam o declínio do império, mas essa certamente é uma das principais delas.

Durante a maior parte de sua história, os militares de Roma despertaram a inveja do mundo antigo. Entretanto, durante o declínio, a composição das legiões outrora poderosas começou a mudar. Incapazes de recrutar soldados suficientes entre os cidadãos romanos, imperadores como Diocleciano e Constantino começaram a contratar mercenários estrangeiros para manter seus exércitos. As fileiras das legiões até aumentaram, principalmente com os godos, mas também com militares de outras regiões.

A descaracterização cultural foi tamanha que os próprios romanos começaram a usar a palavra latina “barbarus” no lugar de “soldado”. Embora esses soldados germânicos tenham mostrado ser guerreiros ferozes, eles tinham pouca ou nenhuma lealdade ao império e seus valores.

Os oficiais mercenários, famintos por poder, frequentemente se voltavam contra os romanos. Na verdade, muitos dos bárbaros que saquearam a cidade de Roma e derrubaram o Império Ocidental ganharam seus títulos militares enquanto serviam nas legiões romanas. A cultura era o amálgama de Roma deve ser também o das nossas empresas, sob pena de terem o mesmo destino.

*Andre Miceli é coordenador do MBA em Marketing e Inteligência de Negócios Digitais da Fundação Getúlio Vargas (FGV) e CEO da MIT Tecnology Review Brasil

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