Impacto da covid-19 nos negócios: a necessária reflexão estratégica

Impacto da covid-19 nos negócios: a necessária reflexão estratégica

César Souza*

27 de março de 2020 | 15h00

Foto: Acervo Pessoal

novo coronavírus não veio sozinho. Faz parte de um conjunto de nuvens ameaçadoras que já vinham se avolumando no horizonte empresarial, incluindo uma economia mundial inflada artificialmente em alguns setores; inúmeros negócios tradicionais sendo destruídos da noite para o dia por soluções disruptivas oriundas destart-ups tecnológicas; tensões internacionais em torno da produção e do comércio do petróleo; e, como se esses fatores não bastassem, pelo verdadeiro “apagão da liderança” que tem exposto vários países e instituições.

Como uma ventania indesejada, o vírus precipitou e exponencializou a turbulência que já se desenhava, impactando de forma imprevisível a vida social, comunitária, familiar e empresarial, em todos os continentes. As empresas, atônitas, se defrontam com desafios inimagináveis em um tema que nunca foi devidamente valorizado no Brasil: a gestão de riscos e de crises. Falta ao País experiência, capacitação e atitude para lidar com a complexidade de tal situação.

No passado, crises perturbadoras afetavam empresas de forma casuística. Problemas de imagem, conduta ética, escândalos, acidentes ambientais e erros estratégicos aconteciam em ocasiões distintas, no tempo ou na geografia. Agora, tudo afeta todos de uma só vez, com pânico, depressão e temores. Contudo, o vírus não é o único culpado. Apenas desnudou nossa fragilidade social, empresarial, familiar e humana. Estamos vivendo um momento sem precedentes.

Como lidar com a força destruidora desse conjunto de circunstâncias capitaneado pelo Covid-19? Há três tipos de respostas que as empresas precisam estruturar.

A primeira, mais imediata, é a resposta emergencial que várias empresas já estão dando por meio de muitas ações, com a nobre intenção de proteger seus quadros. Providências tais como home office, teletrabalho, transporte, flexibilização de horários, higiene de instalações, novas regras de convivência social e entre colegas. Enfim, proliferam instruções de procedimentos a fazer ou evitar.

São tocantes os sinais de solidariedade na vida privada e com as famílias do corpo de funcionários. Como não estamos habituados a trabalhar em home office, também vale capacitar os gestores de equipes para liderar a distância, mantendo a turma produtiva enquanto zelam pelo bem estar de todos. Tudo isso é muito importante e fundamental. Ou seja, a primeira lição é: proteger e orientar as pessoas, que compõem o ativo mais valioso de qualquer empresa. Temos responsabilidade com elas e por elas, partindo do princípio inquestionável de que a saúde é a rainha da vida.

O segundo tipo de resposta é a implantação estruturada da governança para a crise, consistindo na ampliação do leque de iniciativas. Esse movimento passa, fundamentalmente, pela formação de um comitê multidisciplinar, que transcende a diretoria formal da empresa. Afinal, existem vários pilares de ação que precisam ser pensados, além da total prioridade com a saúde e segurança das pessoas, como o pilar jurídico-legal, o financeiro, o de infraestrutura e operações (iniciativas pertinentes aos processos produtivos, edificações, equipamentos e logística de distribuição)e o da Comunicação, entre outros.

Cada um desses pilares – cito aqui apenas os genéricos, pois cada organização tem pilares específicos – deve desenvolver ações para o mapa de stakeholders da empresa-pessoas, clientes, parceiros, investidores, comunidade, mídia e, em alguns casos, o governo.

Esse conjunto de pilares e stakeholders podem ser visualizados nos dois eixos de uma “Matriz Integrada de Iniciativas para o Combate ao Impacto da Crise”. Desta forma, a empresa constrói um “cockpit” de tomada de decisões para definir prioridades estruturantes e um plano de ação para cada uma dessas prioridades.

Por exemplo, o pilar jurídico-legal precisa deixar claro o conjunto de medidas a serem implantadas junto aos colaboradores (atender a pré-requisitos legais do home office);clientes (gerenciar possíveis rupturas nos contratos com clientes impossibilitados de comprar da empresa); parceiros (lidar com compromissos junto a fornecedores que a empresa não vai poder cumprir); e assim por diante.

Outro caso emblemático de ação relevante reside em um possível pilar de capacitação, que pode orientar e preparar a força de vendas para estar próxima dos seus clientes, mesmo estando “longe”.

Já a terceira resposta exige uma reflexão estratégica bem mais profunda. As duas primeiras lidam com curto prazo e aspectos mais imediatos da sobrevivência das pessoas e das empresas. O topo da empresa precisa, adicionalmente, focar em questões essenciais para garantir a sustentabilidade da empresa e a empregabilidade da sua força de trabalho no médio e longo prazo, tais como:

  • Como obter o reequilíbrio da equação financeira da empresa em termos de custos, excelência operacional, níveis de endividamento, liquidez e estrutura de capital, entre outros aspectos?
  • Como identificar novas oportunidades de negócios como, por exemplo, a percepção de novos produtos e serviços decorrentes dos novos hábitos que os consumidores desenvolverão durante o período de quarentena e crise. Nas áreas de entretenimento, lazer, educação online, telemedicina e entregas digitais, entre outras, parece muito óbvio perceber novas demandas. E no seu negócio específico? O que o consumidor agora gostará de desfrutar que era impensável antes? Quais novos nichos de clientes poderão ser focados para desenvolver novas soluções, a partir de competências diferenciadoras já existentes ou que pode ser adquirida rapidamente?
  • Como mitigar riscos não percebidos antes e que agora são mais visíveis e podem impactar a empresa no futuro?

À luz desses vetores, cada empresa, sem exceção, vai precisar fazer essa reflexão estratégica sobre seu futuro. Qual o rumo seguir? Qual negócio deve ser foco daqui em diante? De qual negócio ou investimento é melhor sair? Quais oportunidades inexploradas precisamos identificar?

Há outros questionamentos também essenciais. O nosso modelo atual de estrutura, gestão e perfil de pessoas continuará sendo o mais adequado, após todos os “experimentos” advindos da quarentena? O que pode ser terceirizado ou feito de forma mais flexível e eficiente a partir de agora? Como aumentar nossa eficiência operacional após essa verdadeira “experiência de guerra”? Quais as novas prioridades para fecharmos 2020? Quais sementes precisamos plantar desde já para o biênio 2021-22?

Enquanto isso, não adianta ficar refém do medo, optar pelo muro das lamentações ou procurar bodes expiatórios. Temos que entender com maior profundidade a realidade que nos envolve. É hora de nos mantermos bem informados e adotarmos uma série de precauções, mantendo olhos bem abertos e pés muito bem fincados no chão. Porém, isso não deve, em hipótese alguma, nos impedir de continuarmos sonhando e construindo o futuro, tanto do País como das empresas, famílias e da nossa própria carreira.

Uma crise dessas proporções não permite postura protocolar de quem está no comando de uma família, empresa ou instituição. Não é hora de se esconder. A liderança precisa se posicionar e esses três tipos de respostas são necessários para tranqüilizar pessoas, clientes, parceiros e investidores. Apresentar iniciativas, de forma estruturada e coerente, será fundamental para alinhar e comprometer as pessoas com uma visão compartilhada, tanto das providências de curto prazo quanto sobre o futuro. Só assim aumentaremos a taxa de sucesso na execução, o eterno “calcanhar de Aquiles” da estratégia.

Capriche na coragem, determinação, disciplina, criatividade e perseverança nesse momento delicado e esteja preparado para desfrutar as oportunidades quando os novos ventos começarem a soprar.

César Souza é o fundador e presidente do Grupo Empreenda, consultor e palestrante em Estratégia Empresarial, Desenvolvimento de Líderes e na estruturação de Innovation Hubs. Autor de best-sellers voltados ao mundo corporativo, incluindo “Seja o Líder que o Momento Exige”*

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