Home office: alguns contrapontos ao deslumbramento

Home office: alguns contrapontos ao deslumbramento

Brunno Bagnariolli e Carolina da Costa*

09 de julho de 2020 | 16h38

Carolina da Costa e Brunno Bagnariolli. Foto: Divulgação

Há muitas apostas sobre como será o novo modelo de trabalho pós-pandemia. Antes das apostas, queremos provocar como pensar o assunto. Em macroeconomia, Robert Lucas enunciou (na chamada “Critica de Lucas”) que é muito difícil estabelecer regras de decisão ótimas para alterar um sistema, pois essas regras variam com as próprias mudanças. O sistema é dinâmico: os comportamentos sob os quais nos baseamos para estabelecer uma regra de mudança não são estáticos, eles se alteram como consequência da regra. A Crítica de Lucas sugere que, se queremos prever o resultado de uma nova regra, deveríamos analisar os “parâmetros profundos” que se presume que regem o comportamento dos indivíduos. Chama isso de microfundamentos. Falando de homeoffice, quais seriam os microfundamentos a analisar?

Primeiro, estamos em um momento de experimentação no qual a percepção dos microfundamentos relevantes fica embaçada. Há um viés conhecido em decisão que mostra que, no sistema vigente, notamos mais o que falta do que o que está presente. E pesamos mais aquilo que falta. No modelo 100% escritório, sentimos falta dos filhos, lamentamos o tempo perdido em trânsito, a falta de privacidade, etc. Quando o modelo 100% remoto surge, aqueles atributos são prontamente atendidos, criando uma percepção relativamente inflada de satisfação. Essa percepção, no entanto, é transitória até nos darmos conta de um novo conjunto de “faltas”. Perdemos grande parte da dimensão não verbal das relações, do “olho no olho” que é fundamental para construção de mensagens e significados. A distância aumenta as diferenças entre as pessoas. Perdemos uma leitura mais ampla do ambiente. Funcionários podem temer como serão avaliados à distância. Perdemos a chance de aprender mais intensamente com nossos pares, crucial para acelerar a curva de aprendizagem de novos colaboradores. Falta a conversa espontânea, casual que cria oportunidades e fortalece relações e senso de pertencimento. A estrutura do escritório (conectividade, ergonomia, pronto atendimento técnico, limpeza, etc) que assumíamos como certa, começa a fazer falta para um vasto número de pessoas que não possuem essa mesma estrutura em suas residências. Finalmente, aquele tempo que não se perde no trânsito, passa a ser perdido com “home” e o impacto das diferentes estruturas familiares.

Outro contraponto, sistemas variam em especificidades. É necessário estratificar. Empresas são bastante heterogêneas em seus modelos de gestão. Há modelos de negócios mais e menos dependentes de campo. Uma startup que já nasceu online está com o ferramental de modelos de gestão e processos pronto e adaptado para trabalho remoto. Empresas mais tradicionais, com ERPs imensos e muitas reuniões periódicas presenciais entre os times, precisam mudar não só o seu parque tecnológico, mas principalmente adaptar seu modelo de gestão. Uma mudança brusca para modelo remoto pode causar, no médio prazo, buracos imensos nos processos e desequilibrar alguns sistemas hierárquicos.

Quanto a apostas sobre mercado imobiliário de escritórios, cabe o cuidado para não assumir um possível estado transitório como permanente. As recentes mudanças culturais e comportamentais trarão mudanças permanentes no ambiente de trabalho. No entanto, há que se ponderar a real dimensão desse impacto na demanda por áreas de escritório. Pesquisas recentes, pós-adoção do homeoffice, mostram que entre 70% a 90% das pessoas aprovam o modelo, porém como alternativa para 1 ou 2 dias da semana. Outro estudo do MIT mostrou que o Brasil é o 5º país menos adaptado ao homeoffice por conta de aspectos socioeconômicos (ex. acesso à internet) e baixa porcentagem de força de trabalho elegível para atividades que funcionam bem nesse modelo (ex. tarefas administrativas e/ou ultra especializadas). A resultante, quando estimamos que menos de 50% das pessoas ficarão até 40% (1-2 dias da semana) do seu tempo em casa, é um potencial impacto reducionista da magnitude de 20%.

À eventual redução de quadro, contrapõem-se necessárias ampliações de layouts, a fim de atender novas exigências sanitárias, que incitarão maior área por colaborador. Enquanto, atualmente, grandes lajes corporativas comportam cerca de 14 pessoas a cada 100m2, as novas exigências de afastamento devem diminuir esse número para até 10 pessoas a cada 100m2, um aumento de 40% de área, tudo mais constante. Somados os vetores de redução e ampliação, a queda potencial de demanda parece figurar entre 5% a 10% nas principais regiões, uma queda que dificilmente causará arrepios aos desenvolvedores e gestores imobiliários. Há uma falta estrutural de escritórios de qualidade nas grandes metrópoles. São Paulo em tempos áureos já apresentou absorção maior do que 10% da área disponível em um ano – ou seja – todo o temido impacto do modelo remoto poderá facilmente ser absorvido em 1 ou 2 anos de economia pujante. Juros baixos e crescimento econômico são fatores muito mais relevantes para nossa convergência para indicadores de outras metrópoles globais. Enquanto regiões metropolitanas comparáveis a São Paulo possuem 5 a 10m2 per capita de área locável de escritório (classes AAA, A e B), esse indicador em São paulo é próximo de 0,6m2 per capita. O inevitável tsunami de crescimento advindo do desenvolvimento e modernização da nossa infraestrutura empresarial para negócios parece superior às repercussões do novo modelo organizacional de trabalho quando o assunto é demanda por bons edifícios corporativos.

Por último, boa parte das projeções atuais de economia em custos de aluguel – que enchem os olhos das grandes empresas – se baseiam em premissas que ferem princípios econômicos básicos quanto à transferência de recursos e à absorção de valor dentre os diversos agentes envolvidos. Hoje, de maneira míope, assume-se uma arbitragem na qual a empresa absorve todo o ganho de um “aluguel menor”. Custos diretos de ergonomia e infraestrutura já vem sendo arcados por alguns, mas são apenas a ponta do iceberg. Há de se considerar não só todos os custos diretos mas também os indiretos de arcar com um novo arcabouço jurídico, tecnológico, de segurança de informação, de direitos e benefícios trabalhistas. A teoria econômica e exemplos anteriores de mudanças de paradigmas mostram que, provavelmente, a grande parte do valor gerado será absorvido entre todos os agentes (para citar alguns, a companhia, os colaboradores, o governo, os prestadores de serviço, as tecnologias ferramentais à nova realidade, etc).

Nada mais produtivo para gerar novas hipóteses e expandir conhecimentos do que o exercício de refutar uma ideia pela qual as pessoas parecem certas. Longe de um posicionamento a favor ou contra homeoffice, sugerimos uma etapa anterior: como pensar mais profundamente o assunto antes da decisão. Modelos de precificação a favor do trabalho remoto parecem ignorar potenciais vieses e variáveis menos tangíveis nas relações de trabalho e cultura organizacional, mas que produzem impactos significativos na equação de produtividade e inovação de longo prazo. Até entendermos os microfundamentos da mudança, pode ser cedo para decisões definitivas.

*Brunno Bagnariolli, CFA, sócio da Maua Capital, gestor de investimento imobiliário

*Carolina da Costa, PhD, sócia da Maua Capital e head de ESG, professora de pensamento critico do Insper

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