Efeito cascata do home office 

Efeito cascata do home office 

Alex Weymer*

10 de setembro de 2020 | 06h30

Alex Weymer. Foto: Divulgação

O home office já era uma alternativa antes mesmo da pandemia, vez que apresentava vários benefícios por meio da otimização de tecnologias que já estavam disponíveis com uso pouco aprofundado, além oferecer oportunidades para colaboradores planejarem melhor seu tempo, sem a necessidade de deslocamentos de rotinas ou até mesmo de viagens.

O problema é que quando as empresas aceleram um processo de implementação, uma consequência desse fenômeno global, algumas questões podem surgir, justamente pelo fato de não ter dado tempo para planejar.

A primeira delas diz respeito ao distanciamento social. Como gestor e professor da área de pessoas, acredito que trabalhar em equipe ajuda a empresa a estimular uma gestão participativa, além de dar legitimidade às decisões coletivas. Acredito que o uso adequado das tecnologias disponíveis e dinâmicas adaptadas possam “compensar” o contato físico, mas elas não dão conta de substituí-lo. É importante lembrar que, antes mesmo da pandemia, o uso inadequado de tecnologias já incentivava esse distanciamento social.

Outro ponto que precisa ser falado é o desequilíbrio entre vida pessoal e profissional. Quando falamos de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), uma das grandes discussões é sobre o limite de atuação da empresa: dentro dos limites físicos da empresa ou também fora dela? Com o home office, acredito que essa questão está respondida: fora também.

Embora alguns defendam que o home office possa ser uma oportunidade para pessoas gerenciarem melhor seu tempo, não podemos esquecer que a pandemia é sistêmica. Quando profissionais trabalham em casa, seus cônjuges e filhos também estão lá. Nesse sentido, o apoio da empresa é fundamental para garantir um equilíbrio, que pode ser por meio de horários flexíveis, tolerância, apoio de recursos necessários para o desenvolvimento do trabalho. Apoio psicológico em determinadas situações também pode ser considerado.

Há, ainda, os aspectos legais. As empresas devem alinhar seus termos de trabalho às medidas provisórias para se ajustarem ao trabalho remoto. Isso não somente em tempos de pandemia, mas especialmente no período subsequente, caso a empresa opte por dar continuidade à modalidade. Nesse caso, auxílio da assessoria jurídica e do RH é fundamental.

As tarefas e processos também são ponto de atenção. Não tenho dúvidas de que muitos problemas foram identificados à medida em que as empresas foram adotando o trabalho remoto. Mas entendo que isso faz parte do processo de aprendizagem, que tem o “desconforto” como uma das bases principais. Na minha opinião, de todas as consequências aqui apresentadas, a menos desafiadora diz respeito a revisitar os processos, pois isso depende exclusivamente de uma boa gestão e de equipes engajadas num mesmo objetivo – direcionadas por uma boa liderança, evidentemente.

Quanto à motivação, ela é o elemento mais desafiador nesse contexto, por se tratar de percepções a atribuições de significados individuais. Lembrando que a origem da palavra “motivação” é “motivo que leva à ação”. Nesse sentido, quem sabe quais são os motivos para se fazer algo, com maior ou menor intensidade? O próprio indivíduo. Assim, minha recomendação é a de que além de oferecer as condições adequadas para o bom desempenho do trabalho, a empresa promova momentos de alinhamentos de expectativas, para que possa proporcionar condições que deem conta de equilibrar interesses individuais e organizacionais.

Explorando um pouco mais esse elemento, reconheço as implicações lamentáveis da pandemia sobre os indicadores de desemprego. Por outro lado, também entendo a necessidade que as empresas têm de definir estratégias para reter bons profissionais, que sejam capazes de mobilizar recursos a fim de se manterem competitivas com perspectivas de longo prazo.

Fica aqui o alerta para aquelas empresas que adotam estratégias de premiações e recompensas provisórias com o objetivo de “motivar” seus profissionais. Recorrendo às bases conceituais das teorias comportamentais (behaviorista), incentivos são fatores extrínsecos, portanto, não ligados à motivação e sim a um impulso momentâneo acionado por um reforço positivo, que cessará quando esse incentivo for interrompido.

Essa constatação é polêmica, já que pode sugerir que remuneração e incentivos momentâneos não sejam fatores motivacionais. Não é isso que quero dizer. Acredito que esses incentivos são fundamentais para manter a energia e a dedicação dos colaboradores. Eles não devem, entretanto, ser o objetivo final, mas uma recompensa por um trabalho que eles gostam e que faz sentido para eles. Por exemplo: até quando a empresa terá condições de manter incentivos? O que aconteceria se esses incentivos fossem retirados? Se a resposta for “baixa de produtividade”, poderíamos supor que o incentivo tem uma duração limitada.

Garantir que as motivações individuais (intrínsecas) sejam conhecidas e reconhecidas pela empresa, com o objetivo de manter colaboradores dedicados e engajados com perspectivas de longo prazo, é essencial. Os incentivos devem ser encarados como recompensa por um trabalho que gostam de fazer. Partindo do pressuposto que motivação é um fator intrínseco (dentro para fora), conhecer expectativas individuais por meio da escuta será um fator decisivo para aquelas empresas que almejam reter seus talentos a longo prazo.

*Alex Weymer, doutor em Administração, mestre em Estratégia e Organização e professor da Escola de Negócios da Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR).

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