Digital transformation: muito mais do que aventurar-se no mundo virtual

Digital transformation: muito mais do que aventurar-se no mundo virtual

Salvatore Milanese*

07 de setembro de 2020 | 04h00

Salvatore Milanese. FOTO: DIVULGAÇÃO

Diante de um cenário mundial ainda fortemente impactado pela pandemia do novo coronavírus – no Brasil, a previsão otimista é de uma retração de 6% no PIB neste ano, podendo chegar a 9% -a transformação digital é apresentada frequentemente como a “salvação da lavoura” dos negócios no país. A ideia de pegar um trem-bala rumo ao futuro, mudando o perfil da atividade comercial e preservando o faturamento, parece se encaixar perfeitamente em um cenário de crise. Mas, afinal, a tal digital transformation é para todos?

Não sou especialista no tema, mas como profissional de gestão e turnaround preciso estar permanente atualizado sobre a complexidade das transformações operacionais e culturais nas empresas. Assim, decidi investigar sobre as vantagens e riscos dessa transformação.

Nos diversos webinars de que tenho participado durante este período, observei muitos especialistas destacarem os “milagres” operados pela digitalização. Para esses analistas, a transformação digital é urgente para quem deseja alcançar o éden do futuro dos negócio se ser bem-sucedido no longo prazo – “decifre-a agora ou seja devorado pela concorrência”, eles dizem.

É importante, contudo, compreender que aventurar-se no mundo digital não significa apenas transportar o seu negócio para o ambiente virtual, criar um canal de vendas online ou desenvolver um website. A operação exige uma profunda transformação cultural dentro das companhias.

Para entender melhor o processo, é preciso saber que os negócios costumam ser organizados segundo modelos de pipeline. Quase todos eles, ou ao menos os que funcionam bem, possuem uma série de departamentos ou funções internas que operam em cadeia e permitem que o pipeline tenha sucesso. Eles são:

1) Finanças: responsável por planejar, mensurar e reportar os resultados;

2) Estratégia:identifica oportunidades para o curto, médio e longo prazos e a melhor forma de buscar a liderança em custos, tecnologia, qualidade. Também decide como competir e assegurar lucros consistentes e duradouros;

3) Recursos Humanos: tem como função recrutar, preparar e manter e/ou premiar os melhores e mais apropriados profissionais para executar as estratégias do negócio;

4) Pesquisa e Desenvolvimento (P&D): encarregado de trazer inovação à empresa;

5) Suprimentos: possui o objetivo de prover os ativos necessários para que o negócio produza inputs;

6) Marketing:cuja foco é definir e comunicar corretamente a mensagem e a imagem do negócio;

7) Tecnologia da Informação (TI): voltado a manter o back office (os processos internos, aos quais os clientes não têm acesso) da empresa tecnicamente atualizado.

Quem estuda os negócios digitais de sucesso, porém, aponta que eles são disruptivos e dificilmente podem ser enquadrados neste modelo. Para compreendê-los, precisamos esquecer as metodologias pré-concebidas e os dogmas que aprendemos nos nossos cursos de management e estar prontos para revirar nossos conhecimentos pelo avesso.

Especialista no assunto, o professor Geoffrey Parker, do Massachusetts Institute of Technology (MIT), diz que a revolução online leva à migração dos pipelines para as plataformas.Os negócios digitais maximizam o networkeffect (efeito de rede) proporcionado pela conectividade atual.

Traduzindo, em vez de se concentrarem em estratégias baseadas na otimização interna da companhia e no fim de barreiras à entrada no mercado (de preço, custo ou tecnológicas), as empresas digitais tiram proveito da interação possível entre os ecossistemas. As plataformas absorvem ideias, recursos e pessoas para potencializar suas operações e gerar vantagens comunitárias duradouras.

Uma prova disso é que muitas dessas organizações vêm prosperando sem possuir ativos proprietários. É só lembrar do Uber ou do Airbnb. O primeiro não possui frota própria de veículos, como taxistas. O segundo não é dono de hotéis, pousadas ou casas, como as redes hoteleiras. Trata-se de um novo modelo que provoca enorme disrupção no processo de concepção da cadeia de suprimentos, já que, em vez de controlar ativos próprios, preocupa-se em encorajar terceiros a colocar capacidade em excesso à disposição.

Um outro exemplo são as plataformas digitais, que costumam ser open source. Isso significa que elas utilizam softwares de código aberto, que permitem receber melhorias tecnológicas externas -poupando, assim, recursos – e depois disponibilizam o acesso aos resultados finais a essa mesma comunidade.

Há ainda mais um aspecto relevante nos negócios transformados. Diferentemente das empresas organizadas em pipeline, que investem recursos em ter um Departamento de TI interno voltado ao backoffice, as plataformas costumam terceirizar essas funções. O investimento importante em tecnologia fica reservado, portanto, ao front office (a parte da empresa visível ao cliente), às redes sociais e à análise de dados. Isso se reverbera também no marketing, que nas empresas transformadas digitalmente visa a investir em iniciativas que facilitem a comunicação entre usuários.

Todas essas informações nos levam a concluir que, embora tenha potencial de alavancar os negócios, o processo de digital transformation exige planejamento e deve ser feito com muita cautela. Aventurar-se em investimentos pouco planejados pode causar danos à imagem e à reputação das companhias. Sigam os que souberam ousar e vencer!

*Salvatore Milanese é sócio-fundador da Pantalica Partners

Tudo o que sabemos sobre:

Artigo

Comentários

Os comentários são exclusivos para assinantes do Estadão.

Tendências: