Cultura de confiança nas empresas, uma escolha cirúrgica

Cultura de confiança nas empresas, uma escolha cirúrgica

Marie Bendelac Ururahy*

31 de outubro de 2020 | 05h00

Marie Bendelac Ururahy. FOTO: DIVULGAÇÃO

Há uma grande lacuna a ser preenchida na política de Recursos Humanos das corporações brasileiras. A capacitação de líderes – hoje mais focada em quesitos técnicos e metas de desempenho – carece do item principal: a criação de uma cultura de confiança nas empresas. Em tempos de pandemia, esse tipo de investimento é cada vez mais escasso. Falta o básico na qualificação de gestores, ou seja, dotá-los de consciência sobre as relações de poder e os seus impactos no ambiente de trabalho. Afinal, cabe a eles o papel de motivadores, estimulando o diálogo construtivo e um clima de respeito mútuo.

Palavras e atitudes dos líderes formam exemplos a serem seguidos. Esses são os grandes ativos estratégicos que diferenciam as empresas na busca de crescimento e reconhecimento. No mundo corporativo, porém, a cobrança desmedida por resultados pode gerar um clima de insatisfação geral. Chefes desafiam suas equipes a fazer mais com menos (recursos), no menor prazo possível. As pressões do dia a dia, se não forem administradas com equilíbrio, podem ter consequências desastrosas. Não raro, elas acarretam uma rotina de abusos, humilhações e doenças de fundo emocional. Em ambientes de grande tensão, o lado racional sai perdendo.

Quando empregos e reputações estão em jogo, o nível de estresse aumenta de forma exponencial. Gestores em constante estado de irritação e mau humor contaminam o ambiente. O copo, que já estava cheio, transborda rapidamente. As agressões passam a ser frequentes e deixam funcionários expostos a sentimentos de medo, culpa e vergonha. Muitos iniciam um processo de vitimização, queixando-se de tudo e de todos.

Nessas relações de poder, é comum o surgimento de uma formação destrutiva, reunindo vítima, perseguidor e salvador – o chamado Triângulo Dramático de Karpman. É o modelo mais frequente nas relações interpessoais. Foi descrito pela primeira vez em 1968 pelo psiquiatra Stephen Karpman. Um jogo de manipulação e interdependência, que exclui a felicidade e vai minando a forças para mudar a situação. Nas empresas, a solução para crises dessa natureza está nas mãos de todos os envolvidos, não adianta isolar partes do problema.

Em primeiro lugar, é preciso sair do automático, mudando as formas de pensar e agir. Líderes precisam ser capacitados de forma contínua em temas que vão da inteligência emocional à escuta empática. Não se trata de ministrar apenas uma palestra ou um workshop sobre o tema, pensando que fez o dever de casa. São programas voltados à mudança efetiva de cultura, com investimentos de médio e longo prazo. Para criar engajamento e motivar os colaboradores, um dos principais agentes da transformação é justamente o nível interno de confiança. Pessoas mais seguras e estimuladas entregam o melhor de si, seja em ambiente de trabalho remoto ou presencial.

Pesquisas recentes têm muito a dizer sobre o tema. Levantamento do neurocientista Paul Zak – publicado na revista Harvard Business Review  – mostra que funcionários das empresas que estimulam a confiança no trabalho são 50% mais produtivos, 74% menos estressados e 76% mais engajados. Segundo o Instituto Gallup, corporações que registram alto nível de comprometimento dos colaboradores são 22% mais lucrativas e 21% mais produtivas.

Mas atenção: a cultura de confiança não é atribuição exclusiva de um diretor ou CEO da empresa. Ela é responsabilidade de todos. Cada um cuida do seu jardim e faz a sua parte. O caminho para a transformação passa também pelo emprego da Comunicação Não-Violenta (CNV). A “linguagem da vida”, criada pelo americano Marshall Rosenberg nos anos 1960, tem sido uma ferramenta de grande valia para pessoas e organizações. Trata-se de um processo de humanização composto de quatro passos: observação, sentimento, necessidade e pedido.

A CNV tem mudado os padrões de relacionamentos em mais de 100 países, tanto em relação à sua utilidade individual quanto nos ambientes corporativos e institucionais. E contribui também para mudar os resultados das empresas. Na gigante de tecnologia Microsoft, um dos primeiros atos de Satya Nadella, depois de se tornar CEO, em 2014, foi pedir aos executivos da empresa que lessem o livro “Comunicação Não-Violenta”, de Marshall Rosenberg. O gesto sinalizou uma mudança de rumos no comando da empresa.

Durante décadas, a Microsoft era dominada pelo espírito beligerante de seus executivos, que se envolviam em brigas de poder e disputas corporativas. Nadella interrompeu este ciclo. O foco no espírito colaborativo, apoiado em conceitos da CNV, abriu caminho para um novo cenário. A empresa transformou não apenas sua estratégia de negócios, mas também a cultura interna, com base em valores como confiança e empatia. A mudança de postura criou mais de U$ 250 bilhões de dólares em valor de mercado para a Microsoft. Ao completar seis anos no comando da empresa, o retorno total gerado para os acionistas passou de US$ 1 trilhão.

Cultura de confiança é, sobretudo, uma escolha cirúrgica das empresas nos tempos atuais.

*Marie Bendelac Ururahy, especialista em Comunicação Não-Violenta e empatia, criadora do Método Conecta

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