Compliance: a criatividade funciona melhor quando há limitações

Compliance: a criatividade funciona melhor quando há limitações

Fernanda Barroso*

24 de março de 2021 | 11h00

Fernanda Barroso. FOTO: DIVULGAÇÃO

Descobertas científicas e tecnológicas vêm aumentando em ritmo exponencial, influenciando definitivamente aspectos econômicos e culturais na sociedade. As novas possibilidades criadas nesse contexto de aceleração estão estimulando os consumidores a uma demanda cada vez maior por velocidade, conveniência, informação e conectividade. E, para atênde-los, as empresas devem passar – ou melhor, já estão passando – por disrupções em seus modelos de gestão e governança.

Empresas inovadoras já nascem com uma cultura de descentralização e valorização da autonomia dos profissionais, o que requer um sistema de trabalho mais flexível. Essa elasticidade organizacional proporciona maior diversidade de ideias e agilidade na resposta a mudanças, uma vez que a tomada de decisões é mais próxima das fontes de demanda. A escalabilidade também é um ponto importante, já que aumenta a relação com terceiros por meio de equipes sob demanda e da economia colaborativa.

Nesse ambiente, temos notado que, em muitos casos, o Compliance é visto mais como uma estrutura limitante e resistente a mudanças do que como uma área parceira. Mas o que podemos fazer para mudar essa percepção e criar uma relação frutífera do Compliance com as áreas de negócios?

Primeiro, é essencial reconhecer que a conjuntura de urgência em que vivemos melhora as funções de supervisão e altera a forma como devemos administrar os riscos. Nesse cenário, as estruturas de Compliance que trabalham de forma centralizada e imperativa tendem a ser vistas com antipatia.

Um modelo de Compliance mais arrojado visa compartilhar a responsabilidade de gestão de risco e estimular a articulação de novas visões sobre a proteção do negócio. Cabe à área auxiliar os administradores na tomada de decisão sobre os riscos que a empresa pode e admite correr, apoiando a formulação da estratégia de negócios e circunscrevendo o que não é negociável do que está aberto à experimentação.

Para difundir esse paradigma, algumas atividades são fundamentais, como a construção de um diálogo multidisciplinar para identificar os riscos organizacionais e debater a priorização e a resposta a potenciais problemas; a implementação de uma governança que capacite os líderes a avaliar, assumir e gerir riscos de forma autônoma; a disseminação de recursos que conscientizem os funcionários sobre a responsabilidade frente à gestão de riscos da empresa; e, por fim, o monitoramento de grupos para verificar se a estratégia escolhida está funcionando e garantir iteratividade.

Todos esses fatores contribuem para tornar o Compliance um aliado das áreas de negócios e asseguram uma maior capacidade de antecipação de riscos ainda não identificados pelo mercado. Eles também permitem que o Compliance tenha um papel fundamental na discussão com reguladores sobre riscos ainda não regulados – vide questões sobre concorrência e relações de trabalho levantadas depois da introdução das plataformas de serviços de transporte e alimentação.

E se, depois de aumentar a transparência e democratizar a estratégia de gestão de riscos, ainda houver incômodos com eventuais restrições, vale comunicar para as áreas de negócios o conhecido mantra de inovação “creativity loves constraints”, ou, em tradução livre e interpretativa, “a criatividade funciona melhor quando há limitações”.

*Fernanda Barroso, diretora da Kroll no Brasil

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