Em um cenário onde, em questão de poucos meses, todo o planeta foi abalado por uma pandemia de maneira descontrolada, é impossível não pensar na velocidade em que as mudanças acontecem. Não há precedentes para o impacto que a Covid-19 trouxe para a vida das pessoas, empresas e países. De repente, todos se viram obrigados a reinventar suas formas de trabalhar, comprar, se relacionar e agir.
No universo corporativo, a adoção dos métodos ágeis foi citada por muitos executivos como a resposta mais rápida diante da inesperada mudança de cenário. Em pouco tempo, várias empresas afirmaram ter mudado sua operação para trabalhar de forma mais ágil.
Os métodos ágeis trazem uma dinâmica em que times multidisciplinares atuando de forma integrada e autônoma quebram grandes problemas em problemas menores e os resolvem de forma iterativa, em ciclos curtos de tempo e com feedback do uso do que foi entregue. Assim temos entregas rápidas e frequentes em um processo de trabalho adaptável ao surgimento de novas demandas.
Porém, para uma organização se tornar ágil, não basta ter times utilizando métodos ágeis. Existe um desenvolvimento cultural a ser feito que passa pelo papel da liderança e um foco muito grande nas pessoas. Ágil é mais que um método, é uma filosofia para a organização. Através da agilidade abre-se melhores caminhos para implementação da estratégia, seja ela no mundo corporativo ou para solucionar um problema cotidiano.
Podemos ver isso na forma como a Nova Zelândia, um dos mais bem-sucedidos países no enfrentamento à pandemia, tem se portado. Sua agilidade na clareza de comunicação, medidas antecipadas de lockdown, maior foco na implementação das medidas em vez de criar regras e documentá-las na forma de manuais, constantes avaliações e testes, sempre comunicando cada passo aos cidadãos, tratando-os como parceiros do projeto, são ações que remetem ao modo ágil de trabalhar.
Outro exemplo dos princípios ágeis em um contexto não usual foi o adotado pelo governo do Estado de São Paulo, que criou uma força-tarefa para tratar de todos os temas relacionados à pandemia - desde as questões de saúde, até como dar assistência às famílias que não receberiam merenda com o fechamento das escolas. Assim, nos últimos quatro meses, cerca de 80 representantes de cinco secretarias e dezenas de autarquias que raramente trabalhavam juntos, se tornaram colegas na missão de vasculhar o governo inteiro em busca de soluções para enfrentar os desafios impostos pela crise. Isso resultou em 90 ideias contra a pandemia e parcerias com laboratórios privados para elevar em 20 vezes a capacidade de testagem contra a covid-19.
A essência da agilidade é a capacidade de se adaptar. Na pandemia, ficou claro que todos tivemos que nos adaptar e nos manter em constante adequação em um cenário de transformações frequentes. Mudanças que demorariam cinco anos para acontecer, aconteceram em três ou quatro meses.
Porém, quando falamos de mudanças organizacionais, pode-se pagar um alto preço por equívocos em larga escala. No livro Ágil do Jeito Certo, os autores Darrell Rigby, Sarah Elk e Steve Berez, especialistas no tema, apontam que o modismo com a adoção do método pode fazer com que empresas apliquem o ágil de forma equivocada. Como consequência, não atingirão os resultados esperados, podem gerar impactos nocivos nas pessoas e ainda questionarão a efetividade da metodologia. Em resumo, é um cenário pior do que se essas empresas simplesmente não tivessem tentado.
Apesar dessa preocupação que tenho a longo prazo, o balanço para as empresas tem sido muito positivo. Na minha visão, isso só acontece quando nos permitimos ser transparentes, flexíveis, ouvir, confiar e colaborar. E de forma ágil.
*Bernardo Sebastião é sócio da Bain & Company
