Desde os idos anos 60, quando Peter Drucker cunhou o termo trabalhadores do conhecimento, a gestão de pessoas passou a ter outra relevância entre as disciplinas da Administração.
Na medida em que os trabalhadores passaram a ser donos de seus fatores de produção, seu know-how, sua criatividade, sua energia intelectual, passaram também a ter liberdade de escolha de seus empregadores, aumentando assim o nível de exigências para a gestão.
Ano após ano, as empresas veem investindo cada vez mais esforço, tempo e dinheiro para formar e desenvolver gestores. Não obstante, pouca atenção tem sido dada ao momento 'um' da carreira gerencial, quando da transição de contribuidor individual para a primeira função gerencial, com responsabilidade por gestão de pessoas.
A maior parte dos programas existentes nas empresas, na verdade *não desenvolvem* *habilidades*, apenas *informam *aos novos gestores, sobre os valores da empresa, as políticas corporativas, códigos de ética, principais processos e sistemas de gestão.
Como consequência, o que vemos é um número elevado de gestores recém-promovidos enfrentando grandes dificuldades e até mesmo insucesso. E então, temos um caminho sem volta. Não há mais espaço para voltar a ser aquele especialista ou vendedor de sucesso e a carreira gerencial já está comprometida. Temos assim um custo invisível e irrecuperável para indivíduos e organizações.
Compreendendo que o sucesso empresarial é decorrência da capacidade da organização em executar sua estratégia de negócios e que esta é essencialmente feita por gente, fazer a gestão das pessoas é a chave para a produção dos resultados e, por isto, precisa de aprimoramento constante e consistente, incluindo da alta liderança, a todos os demais, que permeiam as camadas da carreira gerencial.
Na transição para a primeira função gerencial, o mergulho em si mesmo, se coloca como condição *sine qua non*, para uma interação produtiva com os demais, assim como, a reconstrução em outras bases, da relação com os ex-pares, agora, novos subordinados.
Na sequência, a formação e o desenvolvimento da equipe, alinhada e engajada para a produção dos resultados é o motor da atuação gerencial. Como criar a manter um ambiente de confiança, de segurança e abertura para acolher as diferenças de ser e de pensar, como fomentar o desenvolvimento enquanto se eleva o patamar da produção coletiva, não é para incautos nem se alcança com improvisos.
Uma combinação de ciência e arte, de teoria e prática se faz necessária no esforço de desenvolvimento destes agentes de produção de resultados - os gestores.
Em meio a tantas complexidades e paradoxos no ambiente de trabalho, a fronteira do certo e do errado não é cristalina. Depende da cultura organizacional, do posicionamento do negócio e das aspirações coletivas. Fazer a leitura apropriada destas variáveis, requer preparo. Construir alianças e parcerias dentro e fora da organização também demandam habilidades diferenciadas.
O vínculo nas relações do trabalho mudou drasticamente em função da mudança das necessidades e expectativas individuais, da tecnologia, do conceito de carreira e do próprio conceito de poder.
O trabalho mudou, mudou quem o faz, como e onde faz. A gestão precisa compreender estes novos paradigmas e estar preparada para alavancar as potencialidades que as forças das transformações nos oferecem.
*Raïssa Lumack, historiadora. Sócia-diretora da neoxs, responsável pela Prática de Gestão e Liderança
