A cultura do Orçamento Base Zero

Ana Paula Ribeiro Tozzi e Jéssica de Souza Costa*

29 de abril de 2017 | 04h00

Quando começamos a realizar os projetos de Orçamento Base Zero, em 2006, nunca imaginamos que escreveríamos um livro ou mesmo que revolucionaríamos a metodologia criada na década de 70 por Peter Phyrr.

O jovem contador da Texas Instruments, Peter Pyhrr, foi pioneiro na criação e no desenvolvimento de uma técnica para cortar custos (que reverberou no mundo dos negócios por meio da publicação de um livro de entrevistas e inclusive da realização de consultoria, em 1970) para o então governador da Georgia, Jimmy Carter.

A aplicação da metodologia teve início na área de Pesquisa e Desenvolvimento da Texas Instruments, como forma de avaliar e priorizar os investimentos em cada um dos projetos de novas tecnologias da empresa. Para a admiração de Peter, no primeiro ano da aplicação da tecnologia, ele descobriu que alguns projetos continuavam a receber investimentos simplesmente porque haviam recebido no ano anterior, independentemente da obtenção de resultados adequados ou do alinhamento com a estratégia da empresa.

Em 1971, ele enviou um artigo com a sua metodologia para a Harvard Business Review e, para a sua surpresa, foi publicado. Outra surpresa foi receber uma ligação de Jimmy Carter, na época, governador da Georgia. O apadrinhamento desse político, já então presidente dos Estados Unidos, foi o apoio que Peter precisava para escrever o livro Zero-base budgeting: a practical management tool for evaluating expenses (na tradução livre: Orçamento base zero: uma ferramenta gerencial prática para avaliar despesas).

A saída de Jimmy Carter da presidência dos Estados Unidos, substituído por Ronald Reagan, acabou por fazer o orçamento base zero (OBZ) desaparecer do mundo da gestão por quase 30 anos. Até que os brasileiros da 3G Capital, criada em 2004 por Jorge Paulo Lemann, Marcel Herrmann Telles e Carlos Alberto Sicupira, ressuscitaram a metodologia.

O OBZ chegou ao Brasil pelas mãos da 3G como ferramenta fundamental para revitalizar as empresas adquiridas e gerar o maior resultado possível. A gestão financeira é uma verdadeira obsessão para o grupo, e a eficiência em custos se dá pela aplicação desse método em todas as unidades.

O sucesso da estratégia da empresa pode ser confirmado pelo tamanho que o grupo alcançou. O portfólio da 3G Capital é constituído por: indústria de bebidas AB InBev, indústrias alimentícias Kraft Heinz (Heinz e Kraft foods) e Restaurant Brands International (Burguer King e Tim Hortons), Varejo Lojas Americanas, Comércio eletrônico B2W e América Latina Logística (ALL).

Após a realização de diversos projetos orçamentários e o entendimento das particularidades necessárias para atender às diferentes culturas e maturidades organizacionais, somado ao aprendizado de que um processo orçamentário eficiente e inteligente vai muito além da técnica de corte de custos, nasceu a nossa metodologia.

Para a maioria das empresas, o processo orçamentário ainda representa um desafio de grande magnitude, uma vez que é longo, burocrático e na maioria das vezes ineficiente e ineficaz.

Há mais de 20 anos, atuamos na transformação da gestão e performance das empresas e sempre nos surpreendemos com o que encontramos quando a palavra de ordem é orçamento. A distância entre os que os executivos acreditam que são os seus dispêndios e o que realmente está contabilizado ou contratado é frustrante.

O assunto “Contratos” é um exemplo que exploramos no livro “Revolução Orçamentária: o avanço do orçamento base zero (OBZ)”, publicado pela Trevisan Editora. Sem exageros, podemos afirmar que, em cem por cento das empresas, existem disparates nesse sentido. Contratos não assinados, serviços continuadamente pagos, mas que não são mais utilizados (em determinada empresa, pagava-se um provedor de software sem que absolutamente ninguém na empresa utilizasse o software), mitos sobre multas e prazos previstos em contratos que nem existiam. Estas questões não estão relacionadas necessariamente com desorganização, mas, muitas vezes, com o tamanho da empresa e a cultura do “sempre foi assim”. Enfim, esse é apenas um dos muitos exemplos apresentados no livro que determinam a necessidade real das empresas repensarem seus processos orçamentários.

Nos últimos 2 anos, em função do cenário econômico estressado, temos atuado intensamente nos mais diversos segmentos de mercado, revisando o processo e as metas orçamentárias. Nós nos deparamos com o mesmo cenário da crise de 2008: muitas despesas e investimentos desnecessários e fundamentalmente desalinhados com a estratégia da empresa.

A situação se agrava se pensarmos em níveis competitivos mais elevados, presentes em um contexto complexo para manutenção de receitas e corroídos ainda pelo ciclo inflacionário em praticamente todos os elos da cadeia produtiva.

A incrível dificuldade para romper com o modelo mental de “olhar o ano anterior, aplicar a inflação e os dissídios e, em muitas empresas, colocar uma margem adicional que, em seguida, será cortada de acordo com a ânsia de satisfazer as lideranças” perpetua as ineficiências anteriores e fortalece o descrédito com as metas. Adicione a esse contexto o hábito de algumas organizações quererem “gastar” a conta orçada pela simples razão de não perder a verba no ano seguinte, chegamos ao cenário que consideramos a fórmula de uma bomba relógio. Uma hora vai explodir!

Nossa experiência tem mostrado que olhar para “dentro de casa”, executando ajustes e melhorias em quatro importantes pilares – a. despesas e investimentos (os realmente necessários); b. processos (eficientes e seguros); c. caixa (saudável); d. pessoas (engajadas em valores e estratégia) -, fará a empresa ter uma gestão mais saudável e, certamente, mais dinâmica.

A nossa metodologia vai além da análise dos custos, olha de forma abrangente as possibilidades óbvias e não óbvias de capturar redução de custos e eficiência operacional.

*Ana Paula Tozzi: Formada em Administração de Empresas pela FEA-USP, com MBA Executivo Internacional pela Fundação Instituto de Administração FIA-USP

*Jéssica Costa: Administradora de empresas com pós-graduação em Análise de Sistemas e extensão em Tecnologia da Informação e Gestão de Projetos

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