A crise demandou novas formas de criar valor: Aproveite!

A crise demandou novas formas de criar valor: Aproveite!

Stefano Bridelli e James Allen*

23 de maio de 2020 | 06h30

Stefano Bridelli e James Allen. FOTOS: DIVULGAÇÃO

À medida que o mundo começa a mudar do confinamento para a reabertura, enfrentamos perguntas difíceis: como trazemos as pessoas de volta ao trabalho? Como o vírus covid-19 reagirá daqui para frente? A maioria das bolas de cristal não envia um sinal claro. Dada a incerteza, os CEOs não conseguem mais antecipar de como o mundo evoluirá; não podendo “antecipar o futuro” a alternativa é preparar as empresas para se “adaptar rapidamente”. Depois de décadas tentando “antecipar o futuro”, num cenário de grande incerteza teremos que praticar a arte de se “adaptar”.

A crise é um ensaio geral para um mundo mais turbulento, onde as empresas travarão uma batalha global para se manter relevantes perante o cliente. Elas competirão com escala e velocidade, substituindo o sistema clássico de “gestão profissional” por maneira mais insurgentes de trabalhar. Os CEOs se concentrarão na construção de novos negócios. Em vez de se preparar para o próximo cisne negro, eles se preparam para um mundo de cisnes mais escuros.

Os CEOs agora enfrentam o desafio de como preparar a retomada – a forma como eles “reabrirão” suas organizações determinara’ se (e como) eles irão prosperar no novo mundo. Obviamente, seus funcionários desejam um retorno à normalidade. Mas muitos CEOs precisam evitar um retorno às velhas formas de trabalhar, favorecendo e fortalecendo rotinas e comportamentos novos aprendidos e aprimorados durante o lockdown.

Preserve o melhor da libertação gerada pelo lockdown

Muitos CEOs relatam que o lockdown foi libertador. Suas organizações mudaram significativamente para continuar atendendo os clientes nesse período perturbador. Agora há mais “team play” e menos burocracia. Mais ação, menos planejamento. Conversas mais diretas entre o CEO e os “executores” da organização, menos processos de governança. Mais disposição para questionar e pôr fim a dogmas antigos, menos defensividade. Um CEO declarou de maneira simples: “Nunca estive mais orgulhoso da minha empresa do que nas últimas oito semanas. Meu trabalho é não perder essa mágica”. Esse CEO, como muitos outros, deseja preservar as melhores mudanças, incluindo três elementos:

Experimentação “Bottom Up”

Equipes desafiadas por circunstancias inusitadas estão experimentando em um ritmo sem precedentes, pois respondem a suas situações únicas e em evolução. “Confiamos em nossas equipes na linha de frente para fazer a coisa certa e ficamos impressionados com sua criatividade. Parte do meu trabalho é garantir que o comando central fique fora do caminho e aprenda com suas soluções”, observou um CEO.

Equipes mais compactas

À medida que as organizações e as equipes crescem em tamanho e complexidade, cada membro dedica mais tempo às tarefas de coordenação e menos tempo para realmente fazer o trabalho. O crescente elenco de membros da equipe gera complexidade e demanda energia para “coordenar” ao invés de “criar valor”; como cada membro deve dividir sua atenção a uma lista mais longa de colegas, a ligação social da equipe enfraquece – e o conflito destrutivo aumenta.  Devido ao lockdown, muitos CEOs estão descobrindo o que os acadêmicos já sabem há algum tempo: equipes de quatro a seis membros (ou, nos dias atuais, “duas linhas de zoom”) são mais eficientes e constroem relacionamentos mais fortes.

Menos “Regras, Ferramentas e Tolices”

Líderes qualificados criam valor eliminando fricções e complexidades desnecessárias – não sobrecarregam os funcionários com ‘regras, ferramentas e tolices’ que tornam mais difícil o desempenho de seus trabalhos e que desperdiçam dinheiro e talento.  Vimos líderes fazendo isso durante a crise. O CEO de uma empresa de bens de consumo explicou: “Simplesmente não tínhamos tempo para maneiras antigas de trabalhar e acabamos eliminando muitas coisas das quais acho que nunca sentiremos falta… muitas conversas são retrospectivas de assuntos que deveriam ficar para trás e acabam destruindo a confiança e o moral dos envolvidos. Elas forçam pessoas a ficarem na defensiva, porque o objetivo da reunião era justificar ações passadas. Agora, nossas conversas são orientadas para o futuro. Dizemos ‘Esse é o nosso objetivo, então vamos discutir – como uma equipe – quais ações farão isso acontecer”. Outro CEO compartilhou uma abordagem criativa: “Estou mantendo um flip chart de ‘De / Para’, que é visível durante nossas vídeo calls. Termino cada reunião adicionando itens à lista. Quero que minha equipe pense: “Onde estamos em termos de maneiras de trabalhar? O que estamos aprendendo agora sobre onde queremos chegar? Quero que todos entendam que não vamos andar para trás”.  Comprometa-se a avançar criando uma lista de novos comportamentos para encorajar e métodos antigos para não repetir.

*Stefano Bridelli é chairman da Bain & Company na América do Sul; James Allen é sócio do escritório de Londres da Bain & Company

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