As informações e opiniões formadas neste blog são de responsabilidade única do autor.

Mais competências para setor público no Brasil

Humberto Dantas

12 de junho de 2019 | 11h06

Autoras do texto:

Laura Angélica Moreira Silva é cientista social e Líder MLG pelo Master em Liderança e Gestão Pública -MLG. Ela e Camilla Rafaela Alves Maia, gerente na Seplag do Tribunal de Justiça do Estado de Minas Gerais, produziram esse conteúdo que aborda a importância de se pensar no refinamento dos mecanismos de recrutamento e seleção de pessoas no setor público, tornando-os mais efetivos e transparentes. Confira:

 

Ainda no calor da formação das equipes de governo em nível federal e estadual, a pergunta é latente: se o Estado brasileiro passa por uma profunda crise fiscal e orçamentária, e se há uma grande expectativa da sociedade por renovação e resultados, qual a capacidade deste Estado em gerar valor público? Os vetores de resposta são infinitos, mas, se depurados, cairão em uma base comum: pessoas. Problematizarmos os modelos de acesso dos dirigentes à administração pública é, portanto, sempre urgente, mas nem sempre tem sido uma prioridade.

Em se tratando de pessoas, a burocracia estatal brasileira garante o ingresso à máquina pública por duas vias principais: as nomeações baseadas em carreiras, que dependem de aprovação prévia em concurso público de provas ou de provas e títulos; e as nomeações discricionárias para cargo em comissão, declarado em lei de livre nomeação e exoneração.

No caso da burocracia federal, por exemplo, a principal forma de recrutamento e seleção é o concurso público. Dentre os 606.409 servidores ativos no Poder Executivo Federal em novembro de 2018, apenas 12,14% não possuíam vínculos com órgãos públicos. A premissa do concurso público é assegurar igualdade, transparência e valorar os conhecimentos técnicos dos candidatos. Contudo, não há garantias de que as competências requeridas para o cargo sejam, de fato, contempladas. Já o cargo em comissão que, em tese, poderia sanar tal questão, pode ser permeável aos arranjos políticos, dado que a livre nomeação nem sempre possui processos seletivos estruturados.

Perante estas limitações, algumas iniciativas de formação das equipes dos governos atuais, embora esparsas e embrionárias, podem sinalizar o início de uma tendência positiva na escolha de gestores públicos por meio de processos de recrutamento profissional. Tal premissa parece decorrer do amadurecimento da sociedade, cada vez mais vigilante em relação à probidade e à efetividade dos atos de governo. Ou ainda do esgotamento do uso de cargos de livre provimento e exoneração como estratégia de favorecimento, frente a um sistema partidário de coalizão. É importante ressaltar que a visão de profissionalização no serviço público não é recente e existem bons modelos inclusive latino-americanos.

No Chile, por exemplo, o modelo conhecido como Sistema de Alta Direção Pública (SADP), instituído em 2003, definiu um conjunto de regras para profissionalização da alta gestão, atenuando o peso das nomeações políticas. Nele, os perfis de alta liderança são pautados nas competências gerenciais e estratégicas requeridas pelo cargo e, ainda, nas especificidades das áreas setoriais e valorização do conhecimento prévio do setor público. Embora parte do processo seletivo seja realizado por empresa de recrutamento e seleção terceirizada, a seleção final fica a cargo de representantes do governo, o que permite equacionar a avaliação de competências com dimensões de caráter político. Na experiência chilena, verifica-se que o acesso de servidores públicos tem sido majoritário, mas que o número de nomeados provenientes do setor privado vem aumentando.

No Brasil, é perceptível que a aderência de reflexões sobre meritocracia e recrutamento por competências – antes confinados ao setor privado e à academia – já começam a tangenciar a esfera pública na prática. As escolas de governo, escolas legislativas e cursos acadêmicos cumprem papel relevante. Porém, é necessário evoluir o debate, isto é, pensar o refinamento dos mecanismos de recrutamento e seleção estatais, tornando-os mais efetivos, transparentes e permissivos à competitividade por talentos.

O governante disposto a seguir pelo caminho de contratar dirigentes públicos por meio de competências técnicas, e não apenas de forma discricionária, quer fazê-lo na expectativa ampliar o grau de assertividade, celeridade e credibilidade das ações de governo, minimizar o ônus de retrabalhos e ancorar sua gestão em premissas comuns de planejamento e obtenção de resultado.

Não se trata, porém, de entender a complexidade estatal da forma como se entende uma empresa privada. São naturezas distintas. Mas é possível, sim, buscar referências de espírito meritocrático sem desprezar a confiança política necessária para o “funcionamento” da burocracia estatal.

Mas como conceber parâmetros capazes de equilibrar as necessidades técnicas de um Estado essencialmente fundado em necessidades políticas? Não basta a vontade do governante. É preciso ter um arranjo institucional para que isso se viabilize, ou seja, que os setores de Recursos Humanos das instâncias públicas sejam fortalecidos. Há um senso comum de que esses RH’s não foram preparados para implementar políticas de alinhamento das estratégias de pessoas com as estratégias de governo. Ainda se nivelam por atividades meramente operacionais, como a administração da folha de pagamento, por exemplo.

É necessário redimensionar estes limites. Se alguns estados brasileiros apostam na qualificação das áreas de RH estatais para a implantação de políticas de recrutamento, a fim de estabelecer padrões mínimos de seleção de dirigentes públicos por competência o resultado não é de curto prazo. Contudo, o legado desta escolha pode ser sustentável. Há outros estados que escolheram auxílios de empresas “especializadas” para, dentre uma série de estratégias de seleção, encontrar o perfil para determinado cargo em um curto espaço de tempo.

Não se pode também montar um governo com pessoas de valor, sem instrumentos para empoderar o valor das pessoas.  O governante que se permitir a esta reflexão, certamente terá a chance de montar uma equipe potencialmente mais voltada a resultados socialmente sancionáveis, sem prejuízo ao equilíbrio entre o “poder” e o “fazer”.

É ingênuo pensarmos numa ruptura abrupta dos mecanismos de composição política. Mas tão ingênuo ou mais, é ignorarmos os sinais de saturação das práticas clientelistas. Ainda é possível decodificar o recado das urnas à luz de uma verdade tão desafiadora quanto óbvia: governos são dependentes. No fundo, dependem das pessoas. E nunca a sociedade esteve tão ciente disso.

Autoria:

Laura Angélica Moreira Silva, Cientista Social, Mestre em Administração Pública pela Fundação João Pinheiro, Doutoranda em Administração Pública e Governo pela Fundação Getúlio Vargas e Líder pelo Master em Liderança e Gestão Pública -MLG. Atuou na Secretaria de Planejamento do Estado de Minas Gerais e atualmente apoia estados e municípios com foco em gestão e territorialização de ações; e

Camilla Rafaela Alves Maia, Especialista em Auditoria e Controladoria pelo Centro Universitário UNA e graduada em Administração de Empresas pela Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais – PUC Minas. Atualmente é gerente na Secretaria Executiva de Planejamento e Qualidade na Gestão Institucional (Seplag) do Tribunal de Justiça do Estado de Minas Gerais (TJMG).  Atuou também na Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (Seplag) do Poder Executivo mineiro e na iniciativa privada.

Revisão:

Leonardo Steffano

 

Tendências: