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Jovens e Lideranças

Jonathan Henrique Souza é diretor de projetos especiais na Secretaria de Desenvolvimento Social e gerencia um programa intersetorial de combate à extrema pobreza no estado, o Percursos Gerais; é pós-graduando pelo Master em Liderança Pública do CLP – Centro Liderança Pública, e Mestre em Inovação e Empreendedorismo pela Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG). Elisa Borges é especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental atuante no Governo de Minas Gerais e possui vasta experiência em articulação e políticas intersetoriais, participação social, gestão de projetos, planejamento estratégico, gestão da informação, modernização e inovação institucional. João Saraiva é mestre em Relações Internacionais na linha de Desenvolvimento e Desigualdades Internacionais (PUC-MG); atualmente atua com estratégias de comunicação de impacto na esfera digital.

13 de janeiro de 2021 | 09h43

Há alguns meses, lancei um questionamento sobre a importância de abrir espaço para jovens assumirem papéis de relevância e liderança nas organizações. Utilizei a analogia sobre futebol para falar sobre a renovação no “time”. Gostaria de retomar a reflexão e aprofundar o debate sobre os desafios do jovem em assumir uma posição de destaque. Para essa discussão, recebi dois reforços de peso, Elisa Borges e João Saraiva.

Assim como todo jogador da base sonha em vestir a camisa do time principal e entrar em campo como titular, os jovens líderes esperam a chance de receber uma oportunidade como gestor, de modo que possam ter maior autoridade e autonomia para contribuírem com as organizações. Trazendo para o contexto da administração pública, na esfera federal, somente 4,33% dos cargos comissionados de direção e assessoramento do Governo Federal são ocupados por servidores de até 30 anos (MINISTÉRIO DA ECONOMIA, 2020).

A busca pela primeira oportunidade de liderança nem sempre é fácil. Existem diversos desafios que precisam de atenção e reflexão, especialmente por aqueles que hoje ocupam cargos de gestão. E atentar para essas questões é planejar o futuro das organizações, é promover o desenvolvimento de pessoas e a inclusão.

Os obstáculos passam desde o descrédito vinculado à idade até a escolha de sucessores, simplesmente por uma questão de familiaridade e não por possuírem de fato as qualificações e o perfil mais adequado à função. É muito comum nas organizações que a escolha dos novos cargos seja realizada pelos próprios gestores que estão de saída. Baseada na percepção desse único indivíduo, perpetua-se a continuidade de perfis semelhantes e um modelo já estabelecido, o que limita a oportunidades de jovens líderes oferecerem uma nova perspectiva de gestão e apresentarem um caminho inédito e talvez promissor.

Em um contexto cada vez mais volátil, incerto, complexo e ambíguo, a importância de líderes com perfis diversificados se torna cada vez mais indispensável para orientar e desenvolver as melhores respostas aos desafios nas organizações. Os jovens líderes muitas vezes enfrentam descrédito por sua pouca idade e, às vezes, experiência.

Em contrapartida à falta de experiência, eles possuem habilidades e comportamentos que, se bem direcionados, podem contribuir de forma potente para o alcance de resultados. Estamos falando de habilidades com novas tecnologias, desejo de desenvolver soluções inovadoras, capacidade de improviso para situações imprevisíveis, combinada com elevada flexibilidade e facilidade de adaptação.

É preciso oferecer espaços nas instituições para que os novos talentos se desenvolvam. Se não há espaço no time principal, as instituições podem acabar por perder sua “estrela da base” para o “time rival”. A dedicação constante, os cursos de capacitação e o empenho despendido precisam ser somados à confiança de quem decide pelos novos cargos. É necessário pensar além do que geralmente se pratica, e refletir sobre a atração, desenvolvimento e retenção dos novos talentos que chegam nas instituições.

Como um jovem pode se candidatar à vaga se não há oportunidades? E se as oportunidades se encontram sempre nos mesmos lugares favorecendo um só perfil? O voto de confiança e o apoio de gestores seniores são essenciais para inserir a juventude no “time titular”.

Uma forma de interromper esse ciclo seria ampliar os critérios de seleção. Valorizar experiências que tenham demonstrado liderança efetiva da pessoa, e não validá-la apenas por já ter ocupado um cargo de liderança formal.
Essa atitude é uma forma de combater a concentração de oportunidades em determinados espaços. Uma chance que é divulgada e válida apenas para determinados grupos tendem a não gerar diversidade, fator tão importante para a construção de organizações capazes de lidar com problemas cada vez mais complexos.

Contemplar a diversidade social e demográfica é sempre um desafio em contextos de desigualdade, e exige um movimento de expansão por parte das pessoas e instituições.

Apostar em novas formações e outras tecnologias para as equipes já é rotina comum no meio empresarial, conhecido como crescimento vertical. Por outro lado, existe o trabalho para alcance de públicos de outras localidades, contextos e regiões, a fim de promover diversidade e o acesso a novas esferas de conhecimentos e de habilidades de resolução de problemas. Esse movimento, que é o crescimento horizontal, é o menos praticado porque exige esforço de expansão e busca por outras pessoas, considerando as desigualdades e a abertura de novas vias.

Amaral e Oliveira (2017) fizeram uma pesquisa sobre os desafios da primeira gestão para jovens. Segundo as autoras, as organizações investem mais na qualificação de gestores seniores do que em gestores em início de carreira, apenas 14,5% dos gestores iniciantes tiveram algum treinamento formal. Esses dados retomam o questionamento feito no texto anteriormente publicado por mim nesta coluna. Quanto você, profissional sênior, tem se dedicado a treinar novos gestores para assumir novos cargos?

Assim como o conhecimento tradicional é repassado entre gerações de determinadas comunidades, repassar o conhecimento de vivências profissionais é uma forma de construir um legado e um sentimento de sonho comum. Segundo estudos, esse encontro geracional poderia proporcionar uma integração muito potente, mas, por vezes, se traduz não como um encontro, mas sim como um choque geracional, que leva a uma adaptação forçada das duas partes.

Acreditamos ser necessário levarmos dessa reflexão dois questionamentos importantes. O primeiro é como ampliar a oportunidade para novas lideranças alcançarem cargos de gestão. O segundo, como os líderes mais seniores podem colaborar com o amadurecimento destes jovens profissionais e criar uma cultura de compartilhamento de conhecimento.

Grandes transformações não acontecem de um dia para o outro, por isso é importante construir bases sólidas para o futuro. Sabemos que pessoas modificam organizações. Logo, se buscamos transformar tais organizações, precisamos preparar melhor os profissionais que estarão à frente, criando um ciclo virtuoso e potente de fomento à novas lideranças.

Criar oportunidades, ampliar o acesso a novos horizontes e treinar os novos líderes, estas ações não são as soluções finais, mas seria o início de uma transformação de cultura significativa.

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