Oficialmente, o Chile está implementando a reforma administrativa há 16 anos. E só aqui já existem diversos aprendizados para nós brasileiros. A maioria do tempo e das conversas e palestras que tivemos durante nossa missão foi relacionada ao passado, o que eles fizeram e o estágio que estão hoje. Ou seja, mais tempo dedicado à reflexão e análise do que os trouxeram até aqui e menos em elucubrações do que fazer no futuro. Não há mudança da noite para o dia. Não vamos melhorar o serviço público e o país mudando algumas leis, com a esperança de que de um ano para o outro o PIB aumentará e a desigualdade diminuirá. Não há solução única, não há salvador da pátria. Uma mudança estrutural demanda diversas soluções, ao longo do tempo. Nestes 16 anos de reforma, foram quatro grandes ondas de melhorias e complementos legais e o trabalho de cinco presidentes de partidos diferentes. - Volto neste tópico mais a frente sobre as transições políticas e a reforma -. O importante a se destacar com firmeza é que precisamos ter a consciência que a mudança dependerá de uma série de melhorias, e isso vai exigir disciplina e gestão do aprendizado, habilidades que nós não temos tão desenvolvidas. O passado, ou melhor, a história nos oferece um banquete de aprendizados e nos mostra o que acertamos, o que erramos e, sobretudo, o porquê houveram acertos e erros.
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Mas é claro que toda a solução de problemas complexos começa por algum lugar. No Chile, um fator importantíssimo foi a crise política e institucional de 2003. Uma espécie de "Lava-Jato" (altas lideranças recebiam mesadas de empresas, pois os salários no setor público eram baixíssimos em troca de favores dos mais variados tipos) que ascendeu a revolta da população em relação ao serviço público e levou a classe política a um acordo nacional. E aqui, leitores, temos uma grande diferença entre o contexto Chileno da época e o Brasil de hoje. Toda esta crise política institucional gerou no país um sentimento comunitário e de coalizão política em torno de reformas que o país precisava encarar para avançar. Um pouco diferente do Brasil de 2018, não é mesmo?! A sociedade, por um lado, começou a pressionar o governo para mudanças sérias na administração governamental. A oposição política da época, por sua vez, viu a possibilidade de ocupar um lugar de protagonismo e liderança das mudanças necessárias. O governo, por outro lado, estava preocupado com a estabilidade política, econômica e, claro, com sua permanência no poder. Porém, todos tinham um sentimento e visão de que o país estava sendo prejudicado e que sérias mudanças precisariam acontecer. Como disseram durante nossa visita: "a saída foi sair jogando". Oposição e governo sentaram na mesa e negociaram a reforma administrativa, pois entenderam que, no longo prazo, todos perderiam com uma possível polarização ou manutenção do sistema como estava. Longo prazo: eis aqui uma expressão que deveria ser rotina para líderes governamentais e que está em falta hoje.
- Os bastidores: os técnicos/burocratas de carreira do governo com os quais falamos, tiveram um aprendizado interessante aqui. Eles disseram que a reforma já vinha sendo estruturada e conversada desde 1998, mas nunca houve janela de oportunidade política para implementa-la. Em 2003, foi necessário um final de semana para uma proposta estar na mesa do presidente. Lição aprendida: os gestores públicos devem sempre prezar e trabalhar para melhorar a administração e esperar ou criar as janelas políticas porque quando esta se abre, as mudanças acontecem. -
Uma vez que a crise teve seu estopim com a divulgação de propinas a altos executivos públicos, por que não começar a reforma com um novo modelo de serviço público a partir destes cargos? Este foi o mote. Todo o modelo de seleção, carreira, desempenho e avaliação dos cargos de alto escalão foram repensados. Claramente a negociação não foi das mais fáceis. Porém, o equilíbrio entre a técnica e a política foi a maior sacada de mestre dos nossos amigos chilenos. Políticos e burocratas montaram um modelo que tem como base dois princípios para o sistema de gestão de pessoas no setor público: confiança e mérito. Primeiramente, foi estruturado um departamento, ligado ao Ministério com mais força técnica e política do país, para ser a central de administração de gestão de pessoas do governo. A partir disso a missão era clara: selecionar excelentes quadros para a alta administração, equivalente a subsecretários e diretores, com um salário competitivo e modelos de desempenho estruturados. Mas, a sabedoria do modelo está na destreza política. A solução para equilibrar o rigor técnico com a necessidade política foi a montagem de um Conselho composto por cinco pessoas: o diretor do serviço civil, duas pessoas alinhados ao governo de situação e duas pessoas alinhadas à oposição. Este Conselho é a etapa final de um rigoroso e técnico processo seletivo para ocupação dos altos cargos públicos. São recomendados três pessoas a este Conselho que, por sua vez, indica o melhor nome ao presidente ou ministro através de uma discussão consensual ancorada em competências técnicas e visão política.
Evidentemente existem diversos meandros e detalhes para que este Conselho funcione, como por exemplo uma cultura política que permite o diálogo sério entre oposição e governo, a priorização da temática pela sociedade e pela própria administração pública, a transparência dos processos seletivos (não detalhamos aqui, mas todas as vagas de emprego público são divulgadas em um website único, onde também se pode acompanhar o processo seletivo), entre outras coisas. Mas, se olharmos para estes dois grandes aprendizados, podemos fazer diferente aqui no Brasil para que a democracia e a gestão pública avance.
