Quem tem medo de robôs?

Quem tem medo de robôs?

Joseph Teperman*

05 Setembro 2017 | 04h30

Joseph Teperman. FOTO: DIVULGAÇÃO

Na Inglaterra, um robô-chef, capaz de executar mais de 2 mil receitas, está prestes a ser lançado no mercado.

Nos estoques da Amazon, nos EUA, robôs separam as encomendas, o que explica a rapidez das entregas – em mais de 5 mil cidades norte-americanas, é possível receber produtos no mesmo dia da compra. Na Califórnia, são realizados testes de entregas em curta distância feitas também por robôs.

Espera-se que, em breve, carros autônomos estejam circulando pelas ruas. O que vai acontecer com os cozinheiros, almoxarifes, motoboys e muitos outros profissionais tão imprescindíveis no passado e no presente?

Quando falamos sobre o futuro do trabalho, a tendência é sentirmos medo. Medo de que as máquinas nos substituam.

E, de fato, elas já estão substituindo – e continuarão a substituir – diversas profissões. Mas este é um lado da história.

O outro é que elas também vão possibilitar o aumento e a criação de novas funções até então inimagináveis. Foi sobre isso que falei durante minha palestra no primeiro Inniti Day.

Na Inglaterra, por exemplo, houve uma drástica diminuição de postos de trabalho em diferentes setores entre 1992 e 2014: reduções de 82% na indústria calçadista e 79% na têxtil, de 52% em vagas para secretariado e de 50% no setor agrícola.

Por outro lado, durante o mesmo período, houve crescimento de 909% no número de enfermeiros, 365% no de consultores e analistas de negócios e 156% no de atores, produtores e apresentadores. Ao todo, foram criados 6 milhões de postos de trabalho, mesmo com a adoção da tecnologia.

Nos últimos anos, já vimos nascer algumas novas profissões: gestores de mídias sociais, desenvolvedores de aplicativos, youtubers, analistas de big data e motoristas de Uber – nenhuma delas existia há dez anos.

E muitas outras ainda estão por vir: tutores de curiosidade (temos mais tempo para aprender, mas muitas vezes não sabemos escolher o que, pois há muita informação disponível), especialistas em detox digital (quem de nós não precisa?), gestores de morte digital (estamos acumulando um patrimônio virtual enorme), compositores de experiências (o Airbnb já oferece este serviço) e personal healthcoaches (como gerenciar as informações sobre nossa saúde e tomar decisões sobre medicina preventiva?).

Não são apenas as profissões em si que estão mudando, mas também os regimes de trabalho.

Segundo um estudo de Lawrence Katz, professor de Economia da Universidade de Harvard, e Alan Krueger, professor de economia da Universidade de Princeton, um terço da população dos EUA faz trabalhos freelance, e 94% do aumento dos postos de trabalho, entre 2005 e 2015, veio dos trabalhos informais.

Aqui no Brasil, trabalho informal é visto com olhos negativos, mas a economia mais desenvolvida do mundo o trata como positivo. Acredito que precisamos ressignificar esse conceito.

O fato de as mudanças estarem acontecendo rapidamente nos leva a perguntar: onde estão os grandes líderes do nosso tempo? A minha resposta é que estão na Amazon (Jeff Bezos), na Apple (Tim Cook), no Google (Larry Page), no Facebook (Mark Zuckerberg) e na Microsoft (Bill Gates) – empresas nas quais “votamos” cada vez que compramos um de seus produtos ou serviços.

Eles são as pessoas que estão transformando o mundo e, não coincidentemente, são os fundadores ou CEOs das cinco maiores companhias em valor de mercado no mundo.

Mas como definir liderança? Segundo John Kotter, professor emérito de Harvard e especialista no tema, liderar não é fazer planejamento e orçamento – isso é gerenciar. Liderar é definir a direção e alinhar as pessoas.

Tanto gerenciar como liderar são importantes e alguns líderes têm de fazer os dois, mas ele deixa claras as diferenças: definir a direção requer alinhar as pessoas em relação a uma causa, motivá-las e inspirá-las.

Qual é o maior nível que um líder pode alcançar?

Para Jim Collins, que estudou quase 1,5 mil empresas para entender o que separava as boas das excelentes, é o nível máximo de um total de cinco – o líder que, ao mesmo tempo, tem a determinação para realizar o que precisa e uma humildade muito acima da média.

Ele descobriu que era justamente a presença desse tipo de líder que diferenciava o desempenho e a durabilidade dessas empresas, porque, diferentemente da maioria dos líderes, os “nível 5” fazem sucessores melhores que eles mesmos.

Esses líderes são capazes de treinar pessoas que os superem porque têm o que o psicólogo Daniel Goleman definiu como os pilares da inteligência emocional: autoconhecimento, capacidade de autogestão, controle emocional, empatia e habilidades sociais.

Goleman foi analisar como essa inteligência se aplicava ao trabalho e percebeu que líderes com alto nível de inteligência emocional têm resultados normalmente 50% melhores do que os líderes que não têm uma inteligência emocional bem desenvolvida.

Voltando, então, ao nosso medo das máquinas, pergunto: os robôs serão mesmo capazes de fazer tudo? Na minha visão, com certeza não.

Algumas atividades são completamente humanas. Não vejo uma máquina tendo curiosidade e testando as fronteiras do conhecimento como faz o astrofísico Neil deGrasse Tyson, por exemplo. Do mesmo jeito, não consigo imaginá-las substituindo humoristas. Quem já pediu para a Siri contar uma piada sabe do que estou falando!

Do mesmo jeito, não vejo robôs atuando no campo da imaginação e da arte. Pablo Picasso dizia: “Os computadores são inúteis, eles só dão as respostas”.

Qual é, então, o papel da liderança nesse novo contexto?

Na minha visão, é o de fazer perguntas, já que as máquinas só têm as respostas.

*Joseph Teperman é sócio-fundador da INNITI consultoria, empresa de executive search, governança e liderança. É membro do conselho do Instituto de Formação de Líderes (IFL) e do conselho consultivo do curso de administração da FAAP

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